牛津通识读本：设计，无处不在 [15]
在服务机构、航空、银行等领域以及特许权经营公司，如快餐和石油公司里，尽管各个销售网点的经营者不同，设计都是它们保持公司形象和协调统一标准的主要手段之一。类似于麦当劳这样的公司无法对散布于全球的所有特许经营点的各个方面都进行日常管理。但是，通过设计，在食物本身以及食品烹制、递送和环境布置等问题上都形成了系统化的方法。设计在建立和维持公司基本标准上起到了关键的作用。
如果设计在机构内起到的整体作用是如此多样，而可辨的基本模式又是如此之少，那么我们可以推测，设计在具体操作管理层面上会更加混乱。即使是在一些特殊的产品部门，公司在为同样的市场生产类似的产品时，仍然会产生大量的差异。
很明显，各个机构特定的历史以及设计师的个性，对于理解设计在他们各自活动中所扮演的角色都起到了至关重要的作用。有些公司最初靠企业家对于市场机遇的洞见而建立起来，有些公司的创建则是源于特别的技术创新。也有极个别的创建人是出于一种社会责任心。甚至还有些设计师，为了保持他们作品的实质面貌，成立了自己的公司。有些公司已经建立了正规程序，能保持长时间运作的一贯性。但是其他一些公司则依靠领导者个人的洞察力和偏好。这些领导者身居高位，坚信设计对公司的形象和声誉至关重要。
设计意识出现以后，与其他竞争力相结合，成为决定公司存亡的核心竞争力的一部分。至于公司是如何发展到这一步的，并没有明确的模式。那些强调高标准产品形式和传达的企业，从最初开始就具备了设计意识，索尼公司就是其中一个典型的例子。在另外一些情况下，设计意识则是在面对危机时生成的一种应对方法，这也说明了，设计在改变公司命运的问题上可以起到一定的作用。二十世纪九十年代初，美国三大汽车制造商中规模最小的克莱斯勒公司，设计出了一系列极具创新性的汽车，使得公司从深陷的危机中脱身出来。克莱斯勒公司生产的这个系列，即便在“世界汽车之都”底特律城也都享有盛名。这一切绝大部分得归功于能干的设计副总托马斯·盖尔。盖尔能进入企业战略决策层，并能将新的设计概念融入到公司的整体复兴计划之中。然而，在很多公司，对设计的认识目前仍需努力地进入企业的决策过程。
如果说，阐述公司意识中设计演变所采取的模式会比较困难的话，相对而言，设计如何在公司中失势则是比较清楚的。一个大型企业不适应这种或那种环境变化而产生危机时，没有谁能保证设计可以帮助它渡过危机，即便我们认为这个公司具有典型的设计意识也是如此，奥利维蒂公司就是一个很好的例子。管理风格和意识上的改变也意味着细心培养的设计水平会被慢慢削弱，甚至被当成无关紧要的事情，或许还会存在不同个性的碰撞，当克莱斯勒公司与戴姆勒——奔驰汽车公司合并以后似乎就发生了这种情况。近来，一些公司见证了设计发展的另一种趋势，即外包。这个术语是用来指那种为缩减开支而依赖外界顾问而不是利用公司内部设计资源的做法。即使像飞利浦和西门子这样一贯强调设计要融入公司的结构和程序的公司，现今也要求旗下的设计团队像内部设计师一样工作，这就意味着它们必须与外界的顾问公司一起竞争公司项目。为了在财政上能够自给自足，公司也希望它们能从外面接洽业务。
这种削弱设计部门的趋势或许可以削减开支，但是也有它的弊端。如果公司希望设计能实实在在从长期、深层的意义上成为区分本公司与其竞争对手的标志，那么公司就会要求持续地发展设计，以期它能承载某种独特的观念。在这方面，芬兰专门生产电信产品的诺基亚公司，一直在通过细心的设计来突显产品的实用性。这使得它在十年不到的时间里就能与爱立信公司、摩托罗拉公司这样的电信领域内的企业巨头相抗衡。
除了大公司以外，全球大量的商业活动都集中在中小型企业的名下。这些中小企业很少像大企业那样占领着市场。它们必须回应市场，有时是紧跟着潮流的变化而变化，有时是利用设计来开拓市场。意大利的照明设备公司（如弗洛斯公司和阿提卢斯公司）以及丹麦的家具公司（如弗雷德瑞西亚公司），已经在利基市场确立并维持了它们的领导地位。通过对产品进行大胆的创新，这些公司常常瞄准了有利可图的上层市场。
图30 实用性和竞争力：诺基亚移动电话。
如果公式化的途径不易辨别的话，无论如何，对于规模较小的公司而言，一个明显的决定性因素是私营企业主在替设计活动设定标准时所扮演的角色。三个来自不同生产部门的例子就能说明如果在最大程度上支持并联合设计，中小型企业可能取得的发展前景。乔·班福德在英国成立了JCB公司，专门生产挖掘装载机。公司确立的设计标准使得它的产品能够在全球市场上与同领域的大公司，如美国的卡特彼勒公司和日本的小松公司竞争。总部设在德国吕登沙伊德市的欧科公司是著名的工程照明灯具生产厂商。欧科公司在经历了四分之一个世纪的转型后，从早期默默无闻的生产家用照明设备的制造商发展成为了世界工程照明设备利基市场的领头人。根据常务董事克劳斯-于尔根·马克对市场的预测，公司把焦点从原来的家用设备转向了可移动的照明工具。他认为公司开发的任何新产品都必须是真正意义上的创新，强调设计必须贯穿公司运作的各个方面。美国一位退休的企业家萨姆·法贝尔发现患有关节炎的老年朋友在使用厨具时会遇到困难，由此他成立了一家生产厨房用品的新公司，请纽约斯马特设计公司替这些产品设计了方便控制和操作的手柄。事实证明，这是一个了不起的成功。它不仅迎合了广大老年朋友的需要，而且获得了更广泛的青睐。正是得益于这些产品，好易握公司在十年之内重新整合了市场。
为了能够对自己的工作有更多的决定权，一些设计师成立了自己的公司，这是个很有意思的现象，如德国灯具设计师英戈·毛雷尔，又如英国的戴维·梅勒（他不仅负责设计和制造刀具，还把自己的设计与具体的零售结合了起来）。或许在这些人中，最典型的例子应属詹姆斯·戴森。他设计的双气旋真空吸尘器击败了诸如胡佛、伊莱克斯以及日立等全球主要公司生产的产品，成为了英国市场上最畅销的产品，同时，他还在不断开拓海外市场。戴森曾表明要成为世界家用电器行业最大的制造商，这一点正好非常清楚地证明了大公司不过是由有雄心的小公司发展而来的。
图31 照明的不一定都是台灯：欧科公司的工程照明系统。
如果说，商业是进行具体设计决策，或者微型设计决策的主要竞技场，许多政府则推动了所谓的宏观设计政策的发展。政府把开发和宣传设计作为一个国家为提高工业竞争力而制订的经济计划的一个重要因素。与商业相同，在政府为设计拟定政策目标时，会出现大量的组织和实践方式。为了达到特殊目的，其中一些甚至开始干预设计实践。但是，即便私人企业拥有执行权，在决定任何政府政策产生的效力时，两者之间的相互作用都是至关重要的因素。当然，这对任何特定社会的设计方向都会产生决定性的影响。
图32 并非生活必需品，但所有人都喜欢：好易握公司生产的系列厨房用具——Y形削皮器。
政府政策可以理解为围绕特定主题、为达到特定目的而采取的一系列法则、宗旨和程序。除了正式政策公文上明文规定的条款以外，在政策执行时还存在着一些隐性方面，这对于了解政策的效力也十分重要。比如，在日本，政府官员与商务专员之间有着一张十分密切的、非正式的联络网，它是意见交流与合作方面的渠道，力量十分强大。
尽管设计的具体执行情况因政府的性质和执政目标的不同而不同，众多形式的政府早已将设计视为了经济和贸易目标的一部分。政府是否会试图直接对工业施加影响？更有甚者，在某些政体下，它是否会控制生产方式和产品分配？或者，在一个比较民主的政体下，它是否会努力制定大目标，依靠与工业的合作或对于工业的鼓励，将这些目标一一实现？
过去，政府干预经济事务多是为了避免改革会威胁到政府的利益，或者预防改革有可能引起的社会动乱。然而，在十八世纪的欧洲兴起了一场名为“重商主义”的经济政策变革。简而言之，这项政策努力限制进口，大力促进出口，以此来提高相对的经济实效。这项政策首先在法国由路易十四系统地规划了出来。为了达到这些目的他采用了如下手段：大力促进国内制造业的发展；直接投资生产设备；设定高额进口关税，以保护本国制造商抵御来自国外的竞争；支持商业资本家在海外的竞争；投资基础设施建设，提高生产能力；吸引国外有才华的工匠；发展有利于设计教育的环境。
实质上，重商主义经济政策的基础是一个静态的经济概念：既然可能的产量和商机在总量上是有限的，那么，一个国家的商业政策就应该把获得有效总额中最大的份额作为目标，即便这样会损害到其他国家的利益。在这样的情况下，设计被认为是创造竞争优势的决定性因素。基于这样的政策，不管是过去还是现在，法国都是奢侈品制造领域的龙头老大。
重商主义坚信国家在解决经济问题时必须以自己的利益为前提，这不仅是它也是当今任何一个政府在制定设计政策时的基础。尽管类似于欧盟和北美自由贸易区这样的区域性组织在不断地壮大，这种信念仍然存在。而且，重商主义派生出来的概念仍是许多政府政策中一股强有力的力量，尽管它们在表现形式上有所变化。我们现在的重心是发展技术和设计，使其成为提升国家竞争力，进而取得经济利益的手段。但是，这些能力是否能够被定义为国力，或者是否能作为一个国家的特点，在其疆域内推广，正日渐受到质疑。
在欧洲，国家的设计政策通常以宣传实体的形式出现。这些宣传实体由政府出资建立，但是在职能行使的具体环节上，它们有相当大的活动余地。英国是最早推行设计政策的国家之一，这种宣传模式首先明确地出现在英国。工业革命使英国在技术和经济上取得了巨大的领先，但是法国的产品依靠出众的设计风格，仍能有效地与英国产品抗衡。1835年，英国议会提议成立的设计与制造特选委员会为解决这些问题提出了诸多建议。结果，新的设计学校纷纷成立。问题是，人们相信工