牛津通识读本：领导力 [9]
我还想指出，一般人总是想当然地对这一关系加以臆断，但其实是追随者教会了领导者如何领导。事实上重要的不仅是经验，还有省察的经验。大多数父母学做父母也体现了这一逆向学习方式：孩子们教会了他们如何做父母。或者正如杰拉尔德·曼利·霍普金斯[31]所说，“儿童为成人之父”。霍普金斯或许意在暗示男孩最终总会成长为男子汉，正如一粒橡子总会长成橡树。但我想在这里提出一个不同的解读：孩子们教会了自己的前辈如何成为父母。
虽然有很多关于育儿的书籍，但大部分探讨如何做父母的书籍只能源于“育儿”经验。毕竟，只有在自己的孩子身上尝试过之后，你才会知道别人的方法是否有效。理论上，父母都会教育孩子要做个好孩子，但后者当然有办法对大部分这类良好建议置之不理。如若不然，天下的父母就不会发愁孩子捣乱、坐在超市的地板上耍赖，也不会有青春期的孩子去尝试酒精或毒品，没有人深夜不归，或者房间乱得像刚刚被打劫过似的。既然这些时常发生，父母占据的资源优势（体能、语言、法律支持、道德要求、零花钱来源、禁止外出的威胁等等）的效果就相当有限。因此，关键问题是，父母必须通过倾听孩子的声音并对其做出反应来学习为人父母之道。事实上我们都是从自己的孩子身上学习如何做父母的：刚出生的婴儿觉得我们抱的方法不对、让他们不舒服了，就会哭，我们会调整姿势；他们饿了会哭，让我们喂食；他们累了会哭，让我们拍着睡觉。每次——是事实而非假设——我们做错了（或者他们觉得我们做错了），他们都会通过啼哭、挣扎、生气或者随便什么方式让我们知道。当然，我们随后必须自行决定怎么做，是“教训他们”学习一点儿自控或是其他什么，但这些是否奏效不光是我们说了算，我们往往必须通过这一不断变化的关系来协商妥协，最终找到自己的育儿方式。的确，虽然经验有时能让育儿变得容易一些——孩子越多就越好带，但情况不一定如此，或许因为每一个孩子与父母的关系都截然不同，以及/或每一位新生的孩子都会改变以前的亲子关系模式，以及/或因为有些人的学习过程就是比较困难。
这里最重要的问题或许是父母在何种程度上从孩子那里获得反馈。在父母——子女相对还算对称的关系中，还有可能是父母学到的最多。换句话说，当孩子被父母压制——或者相反——时，关系双方的任何一方都绝不会学到很多或日渐成熟。确实如此，很多父母能够较为出色地完成极难的任务，原因之一或许就是孩子的反馈往往比成人追随者或下属更加开放和诚实：如果父母的做法“不当”——这是由孩子而不是由父母界定的，孩子的意见很快就会传到父母的耳朵里。这一点在蹒跚学步的孩子身上就很明显，他们说话之坦诚，可能会让人难以忍受，此外每当我们遇到那些雷厉风行的领导者的孩子时，也能强烈地感受到这一点：他们的孩子们似乎往往能对他们直言不讳，说的话是我们这些可怜虫下属们连想都不敢想的。如果把这一学习模式映射在领导力上，其含义就是，虽然领导者都觉得自己在教导追随者如何服从，但事实上教导的主要工作是由追随者们完成的，领导者大部分时间都在学习。这样一来，我们不妨把杰拉尔德·曼利·霍普金斯的话改写成：“追随者乃领导者之师。”
总会有些领导者学不到，有些追随者教不了，此事不可避免，但领导力的秘诀之一很有可能并非一串天生的技能和胜任素质，或者你有多少领袖魅力，或者你有没有愿景或实现该愿景的战略，而是你是否有能力从追随者那里学到东西。那种学习观念无疑是深嵌在领导力的关系模式之中的。我还想指出，不对称的问题对于成功的领导也至关重要。也就是说，一旦领导者和追随者之间的关系无论在哪一个方向上是不对称的——软弱/不负责任的领导者或软弱/不负责任的追随者，那么组织的成功就可能无以为继，因为双方能够得到的反馈和学习微乎其微。事实上，学习与其说是个体认知事件，不如说是一个集体的文化过程。
如上文所述，这一从下属那里学习如何领导的问题并非什么新奇的异想天开，事实上自古典时期以来，它就一直是领导力的一个明显特征。例如在希腊神话中，特洛伊战争期间，忒斯托耳（阿波罗的一位祭司）的儿子卡尔克斯是迈锡尼国王阿伽门农手下的预言家。阿伽门农想保证自己获胜，就找到了特洛伊人卡尔克斯。于是卡尔克斯来到德尔斐神庙，宣称希腊人要想胜利，必须要让阿伽门农付出巨大的代价：他得献出自己的女儿伊菲革涅亚，这场战争要打十年，且除非阿喀琉斯为希腊人而战，否则就无法保证他们获胜。于是阿伽门农不得不相信一位特洛伊人——他昔日的敌人——的话，因为他无法信任自己“天然”的盟友希腊人提供的信息。
这样一来，这种“卡尔克斯式”方法就超越了领导力学习最致命的弱点之一：用建设性异议取代了破坏性赞同。我的意思是，既然没有哪一个领导者拥有足够的知识或权力实施高效的领导，那么领导力就必然是集体事务。然而，随着领导者在组织等级阶序中步步高升，周围往往会聚集一群马屁精——那些不折不扣的“唯唯诺诺之人”在反馈中只会奉承而根本不知诚实为何物。相反，组织要想获得长期的成功，就需要建设性的反对者——那些能够且愿意为正式领导者提供可能会令后者心中不悦，但要想学会如何领导就必须倾听的反馈。阿伽门农的问题就在于，只有非希腊人能够提供这样的建议，而那恰恰从一个角度凸显了领导力学习的一个核心问题：它需要那些愿意远离关注焦点的人，既避免卡莱尔等人喜欢的个人英雄主义领导模式，同时又能为正式领导者提供相反的意见，拒绝被正式领导者的权威震慑，将社会或组织的需求放在个人需求之前。因此，他们发挥的作用在很多方面上来说都是“英雄主义的”——这种方法更加接近于某些美洲印第安人所采纳的领导力模型。
如此说来，问题不是“组织该如何找到一位不犯错误的领导者”，而是什么样的组织能够生成一个支持框架，防止领导者犯下无可挽回的错误，确保组织能够从错误中学到经验，毕竟，人孰无过。不是“应该让谁来领导我们？”，而是“我们想要建立一个什么样的组织？”以及“该如何建立这样一个组织？”。失败是学习的必要组成部分这一信条还表明，我们应该把领导者置于麻烦的局势中，让他们有必要担风险、有可能犯错误、有动力学东西，方能发展成为合格的领导者。或者正如那句俗语所说：“良好的判断力来源于经验，而经验则往往来自错误的判断。”（此话的原创者众说纷纭，包括马克·吐温和弗里德里克·P.布鲁克斯[32]。）那么我们是否必须设计更多的机会让失败成为领导力学习中的一个环节呢？图13中皮亚特·海恩[33]那首出色的诗作和漫画，或许最能抓住这一方法的实质。
图13 通往智慧之路
第五章 领导者是谁？
THWαMPs
根据格拉德韦尔的说法，美国第29任总统沃伦·哈定也被公认为美国历史上最糟糕的总统。他在任三年一事无成，而且威廉·G.麦卡杜参议员曾说，一般来说，哈定的讲话就是“一大套华而不实的辞藻游移不定地找寻一个落脚的主旨”。哈定离职后，人们发现他在职那几年没少过丑闻和腐败，然而他在任期内却一直颇受欢迎。格拉德韦尔指出，这跟一个普遍存在的倾向有关：人们总是忍不住根据自己对某人的体格和性格的第一印象来判断他有无可能成功。由于哈定是一位高大英俊（T&H[34]）的原型领导者，又是一个自信（虽不无空洞）的演讲者，人们自然而然地会觉得他能够成就一番伟业，就像我们常常把组织的成功归于个体领导者，但他们通常提不出什么证据表明这一相关性能够真正代表因果关系。事实上，体格和归属判断之间有着很强的相关性。例如，格拉德韦尔自己在对财富500强公司进行分析后发现，大部分CEO都是平均身高稍低于六英尺的白人男性。事实上将近60%的人的身高不低于六英尺，而在其他美国成年男性中，这样身高的比例只占15%。那么我们可不可以首先断定，大部分西方领导者似乎都是高大英俊的白人男性，也就是THWMs[35]呢？
倒也未必。虽然人们普遍认为身高对领导者所获的评价起到重要作用（越高越好），也确实有不少矮个子领导者。例如，本—古里安[36]身高五英尺（1.52米）；亚西尔·阿拉法特、圣雄甘地、金正日、侯赛因国王、尼基塔·赫鲁晓夫和德米特里·梅德韦杰夫都只有五英尺三英寸（1.6米）；而女王伊丽莎白二世、佛朗哥、海尔·塞拉西[37]、西尔维奥·贝卢斯科尼、昭和天皇、尼古拉·萨科齐、斯大林、T.E.劳伦斯和霍雷肖·纳尔逊也都不到五英尺六英寸（1.66米）。另一方面，美国一直以来的研究表明，身材较高者的收入也高于身材较矮者——2007年，身高增加一英寸与收入增加1%存在正相关，肤色较浅者的收入也要高于肤色较深者。
尽管如此，重要的女性领导者打破男性主导模式的例子也历来不少。例如在本书撰写期间，联合国192个成员国中就有23位女性国家元首，何况早在公元前3000年就有女王统治埃及了。然而这些往往是例外，而例外的存在，恰恰证明了无论时空如何变换，男性主导始终是基本规则。
那么如今看来，都是些什么样的人物在做领导者呢？卡普兰的分析指向了一个更加脸谱化的模式——CEO们不光是THWM，还是典型的雄性领袖：好斗、高效、坚韧、拥有特权且毫不妥协。这样一来，我们就可以把缩写词改成享有特权、高大英俊的白人男性领袖了，也就是THWαMPs[38]（倒是比THWMs好念一点儿）。然而卡普兰的数据源是私人股权公司的CEO们……看来也就是在我撰写本书期间陷入金融灾难的那个领域。或许这一人格类型能够解释为什么，按照安德鲁·克拉克的说法，在全球最大的保险公司AIG（美国国际集团）接受了美国政府850亿美元防止破产的紧急救助贷款（2008年9月17日）五天后，该公司全体人员竟花费了44万美元在加州的一家顶级海滨度假村休假一周。或者如众议院监督和政府改革委员会主席亨利·韦克斯曼2008年10月8日对时任莱曼兄弟公司CEO的理查德·福尔德所说：“你的公司破产了，我们的经济也陷入危机。但你还有4.8