牛津通识读本：领导力 [10]
所以我们这里真正需要关心的不是公平与否的问题，提出公平问题的言外之意可能是，与公司资源相比，平等对待追随者才是领导者成功的要诀。那显然不是事实。历史上残忍暴力、奴役剥削以及许多其他“不公平的”领导者通过狰狞恶毒的行为获得成功的例子比比皆是。或许论证要从两个方面来进行。第一，只有在与公平有着文化关联的情境下，公平才是评价领导者是否合适的一个标准。在危机时期，例如在战时，大多数追随者大概会觉得生存比公平更重要。然而2008年10月，当全球股市遭遇金融危机时，以前人们关于公司成功比公平重要的论断发生了逆转，美国国会之所以迟迟通不过救市方案，原因之一就是因为人们认为这不公平——不该偏向据称不惜损害纳税人利益的肇事方，即银行家，还指望纳税人替银行家们自己犯下的错误买单。第二，回到本书第二章的论点，我们或许能够看到，有效的领导类型取决于（1）当前提出要求的局势如何，以及（2）某些领导者在架构和重构局势时有多大的说服力，以便在呼吁多方采纳他们本人提议的行动时，起到一呼百应的效果。
在许多国家，公平往往跟多样性有关，而就在大多数这类国家中，顶层精英多样性水平的标志又往往是——多样性。例如，《观察家报》2008年10月进行的一次民意调查要选出英国100位最有影响力的黑人，评选委员会看似避免了老套的提名程序，以防名单里充斥着黑人歌星和体育明星。相反，评选的依据是他们的“影响力”，其定义是：“改变事件走向和改善人们生活的能力。”男性中排名最高的是穆罕默德·易卜拉欣博士，这位创业企业家为将手机引入非洲做出了无可匹敌的贡献。而女性中排名最高的是斯科特兰女男爵，她在学校期间，曾有一位职业发展顾问跟她说，她职业生涯的顶峰差不多就是当上森宝利公司的主管。她后来成为英国第一位担任王室法律顾问的黑人女性，2007年又成为第一位女性总检察长。正如在该名单男性中排名第五位的英国平等及人权委员会主席特雷弗·菲利普斯所说：
必须证明少数民族社区中有人在公共生活中发挥重要作用，随时愿意承担起整个社会的部分责任，而不仅仅是狭义地关注少数群体的利益……人们有两个刻板印象：愤怒的男黑人和苦难的女黑人，事实上我们大多数人不属于这两类中的任何一类。如果人们不再觉得黑人就应该被归于这两个脸谱化的类型，他们或许能够透过表面，也就是肤色，看到每个个体的内在特点，而不是将他们归于某一个类别。这种思维练习能够有所助益，必将让很多人的生活发生重大改变。
在当前由巴拉克·奥巴马主掌白宫的美国，2008年有色人种占总人口的三分之一，或34%。但谈到最高职位的政府官员的比例，比如国会议员，只有15%是非裔、拉丁裔、亚裔美国人或印第安人，只有24%是女性。非营利组织的情况也大同小异，84%的非营利组织是由白人领导的。此外42%的非营利组织只为白人社区提供服务。过去我们受到的教育让我们以为，这个问题事实上最好以历史视角来看待——显而易见，西方领导者过去一直是白人男性，但这一点正在发生改变，虽然改变的速度很慢，但在不久的将来，我们定能看到管理精英群体的组成体现出更大的多样性。但这并非不言自明的事实。
合作资产管理机构2009年进行的调查表明，富时350公司中只有3%的公司CEO为女性（只有四家公司的董事长为女性，占1.3%），有130家公司的董事会层级没有女性。的确，女性在董事会席位中的比例只有9%，但这不可能是因为缺少平等机会政策，因为94%的公司都出台了这类政策。2008年，女性在300家顶级欧洲公司中所占的董事会席位只有不到10%，但过去几年我们看到这个数字有少量增加，不是因为多样性政策的稳步推行，而是另有原因；举例来说，挪威的公司（自2003年起）有立法要求，法律规定每个公司的董事会必须有至少一名女性成员。事实上，挪威目前正在所有上市公司中推行40%的最低目标。斯堪的纳维亚国家在性别平等运动中领先，但欧洲其他国家还有一定的差距。
在美国，专业和管理岗位中有一半是女性，但在这句肯定性别平等的笼统陈述背后，可以看到一个熟悉的规律：女性往往在慈善组织和公共部门中的代表性更高，而考察的级别越高，能够看到的女性就越少。例如，财富500强公司中只有15位女性CEO。
当然，大多数公司董事会的女性人数不足与其说源自男性的偏见，倒不如说与这样一个严峻的事实有关：女性在董事会中所占比例与公司的财务表现偏弱之间存在相关性。这的确有可能是因为男性更胜任会计工作——不过我很怀疑这种说法——然而不管有多少家会计公司（英国的会计人员数目大大超过其他主要竞争对手；美国的律师数目也远超别国），它们似乎都没能帮助许多公司在2008年的金融危机中绝处逢生。相反，我们应该关注“相关性”这个词，把它与“因果关系”区分开来，因为在这里，因果的方向至关重要，如图14所示。
图14 董事会中的女性与公司业绩
此图表明，相对于男性获得任命的一般情况而言，只有现状糟糕得多时，女性才会获得任命——这就意味着女性面临的任务要艰难得多，也意味着我们可以在较差的业绩与女性之间建立相关性——但事实是业绩差导致了女性得到任命，而不是相反。的确，就任命之后的公司业绩而言，许多研究都表明，男性和女性的差别微乎其微，但也有些研究表明性别多样性与业绩提升之间存在正相关——至少当董事会中的女性能够胜任时是如此；而基奥恩还提到，由于过去数千年来女性一直受到排斥，关于领导者，她们会提出一套全然不同的问题。
我们该怎样应对领导者群体缺乏多样性的问题呢？说起来，那要取决于你站在什么立场上。如果你就是一位希望保持现状的THWαMP，那么显然没什么可应对的。但如果你觉得有必要做出改变，那么还取决于你认为问题的根源是什么。图15再现了阿尔韦松和比林对性别不平衡问题的分类法。方框1代表认为两性没有差别，且出于伦理原因，应该改变现状的人。这往往会引发立法变革，如前文提到的挪威政府的立法。方框2持同一种伦理观，但认为两性存在着根本差异，因此立法变革不会产生什么成果。真正的解决方案应该是让女性创建另一类组织，的确，由于有些女性认识到在传统的男性主导的组织中，那层玻璃天花板无法突破，近年来由女性创立的新企业的数目确实看似有所增加。方框3认为两性基本上没有差异，但采取了一种效率而非伦理态度，认为既然如此，就应该采纳知识精英领导的做法，以免“浪费”女性的天分。最后的方框4是一种倾向于效率的态度，但认定两性存在差异，且关注女性如何能够为组织做出“特殊贡献”。
图15 性别：因与果
现在关键是要认识到，问题的解读与解决方案之间存在联系，因为它解释了为什么人们会提出不同的变革策略，以及如果这些策略失败了，为什么反对者会试图重新架构问题，将其归于不同的类别。事实上，我们不认为男性和女性之间存在很大差异，因为两性在一般的智商测试中的结果，以及性格特质，都没有明显差异，甚至西欧和北美的女性往往还比其男性对手的成绩更好。至于该如何解释业绩差异，似乎最重要的因素其实是不对称的家务负担、性别歧视以及先入为主的性别设定等现实原因，还有男性建立的工作网络较强，更能确保其获得更有挑战性的职位并取得更好的业绩。实际上，人们认为女性（其社交网络往往强于男性）作为领导者要比男性更有同情心——如果真是如此，这一行为特征又被认为没有男性领导者被普遍认为所具备的积极进取特征那么有力。当然，有些女性领导者也会采纳一种更有冲劲的风格，但这些行为往往又被看作“不得体”。无论如何，女性在取得成功的路上总要面对各种各样的困难和障碍。
当然，这也给了有些人足够的理由在事后宣称“我说的没错吧”，因为我们似乎总是在顷刻之间做出关于领导者及其战略的决定，因此如果支持他们而他们后来又成功了，对呀，我们早就知道的嘛。而如果他们失败了，那就一定是情况发生了变化，一定有人搞破坏，或者其他什么借口。这倒也不新鲜。已经有不少证据表明，对领导者做出即刻判断（不管正面还是负面）非常普遍。美国军队在第一次世界大战期间选拔军官的根据也是同样的套路：被认为有吸引人的特质——要么是无可辩驳的THWαMP类，要么只不过有“开朗可爱的性格”——的申请者被认定为更聪明、更勇敢也更（得体地）积极进取。或者正如爱德华·李·桑代克[39]所说，一见之下就会产生“光环效应”（或者说那些魅力稍逊的应征者有“魔鬼效应”），这扭曲了人们关于其整体性格和潜力的推断。
不妨考察一下如何将胜任素质模型套入上述情形。许多胜任素质模型的架构都建立在对现有领导者的胜任素质进行分析的基础之上，然后再把它们精炼成一目了然的清单，再围绕所需的胜任素质框架制定聘用方法。但看看这个过程吧：它利用现有的一群领导者，把他们的成功归于据称对成功起到重要作用的胜任素质。你八成已经看出来这里面有循环论证的嫌疑了吧，没错。真正需要做的，是把成功和不成功的领导者群体，或领导者和追随者群体进行比较，看看（成功的）领导者有哪些不同之处，再去追溯其与成功之间有无因果联系。否则，我们就不知道我们得到的是相关性还是原因。正如我们已经看到的，身为THWαMP可能与成功的组织相关，这当然可能是因为身为THWαMP是成功组织的前提条件，但也同样有可能是因为成功的组织只会雇用THWαMP。所以，我们须有十足的把握确信现有的胜任素质框架的确是成功（或失败）的原因，否则就要十分警醒，尽量不要采取