牛津通识读本：领导力 [11]
如果已经有了能够反映人口构成的非常多样化的领导群体，就无须担心这个问题了——那就意味着多样化的组织将不断复制各自的偏见，因此多样性还会继续，但不会发生改变。不过，既然组织往往是由THWαMP领导的，我们可能还会看到下一代领导者中出现更多的THWαMP。这只是按照自己的形象进行选择，还是另有原因？
社会认同理论
如果考察一下社会认同理论的功用，或许能对另一种解释略窥一二。这一观点认为，我们一贯倾向于把其他人归为有利和不利这两大类，前者是因为他们支持我们自己的身份认同，后者则是因为他们被认为是异类。这种身份认同过程在个人和群体层面都存在，因此在某些特定情况下，我们会把某些个人看作是群体的代表，而不是独一无二的人。的确，个人身份“我”不可能离开社会身份“我们”而独立存在。该理论继而指出，一旦被归类，我们会认为内集团（我们）内部的差异要小于内集团和外集团（他们）之间的差异。此外，内集团的规范和套路（多半是有利的）会产生特定的对比标准，来确保自我提升。例如，住在破烂廉价公寓里的年轻姑娘们有可能会觉得超模们也不比自己强到哪儿去，而且根本无法在这样艰难的环境中生存下去——这样一来，该对比标准就重建了姑娘们自我提升的社会身份。
另外，整个过程产生了能够效法群体社会身份的原型并导致其成员丧失个性，他们因为看上去如此相似而可以互换：我们定能就与集团有关的事务达成一致，我们往往会支持新制定的集团规范，我们还认为群体的利益高于自己的个人利益。结果，“我们”认为自己都具备那些正面的属性，因而我们都一样，而对“他们”都持负面看法，在这一点上，“他们”基本上也没有区别。这有助于让我们对自身、对当前现状和自己可能的行为不至于那么没有把握，对“他们”也是一样。
这样的原型很少被如此明确地表达出来，因此无法指望人们把它们写成众人一致首肯的清单；何况时过境迁，随着情况发生变化，它们也会改变，如果群体成员身份变得更重要了——往往是在外来威胁面前，它们的重要性也会增加。对领导力而言，其后果是那些最接近群体原型的成员有可能最有影响力——只要情况保持不变，他们就会成为领导者并一直担任要职。既然这一影响力与原型而不是个人有关（虽然群体成员不这么看），那就意味着一旦情况发生变化，就会产生新的原型，而这又解释了为什么原型偶像会突然丧失影响力。例如在1930年代，很多英国人认为丘吉尔是个危险好战的特立独行者，但当英国遭遇威胁时，他就成了自我认知的原型人物的完美代表——一个在危险面前坚韧不拔的勇敢的英国人，因此他变得很受欢迎，很快便官至首相。然而战争一结束，他的性格——并没有改变——又被认为不符合战后世界领导者的要求了。对于战后英国来说，性格更加温和包容的克莱门特·艾德礼才是符合需要的原型领导者。
因此，原型性取决于情境的稳定性，尽管如第二章所述，任何领导者都可以将架构和重新架构“情境”作为自己的武器。不过，领导者们还是可以利用以下几种强化原型模式的技巧来延长自己对局面的控制：
·强化现有原型——更像“我们”中间的一员，而不是代表某种“出众的”特质或表现得像“他们”中的一员。
·找出并打击内集团的不轨之人——这是把建设性或非建设性异见重新架构为“叛徒”行为的做法。
·将外集团妖魔化，以分散人们对内部问题的关注。
·捍卫集团——彰显对内集团成员的宠信，而无须在集团之间维持公平。
这样一来，该领导者就有可能成为内集团的原型：
·此人最能代表共同的社会身份。
·此人能够代表内集团成员共有的相似性——将群内相似性最大化；并代表其与旗鼓相当的外集团的差异——将群间差异最大化。
·此人让“我们”觉得自己不同于“他们”——且比“他们”优越。
2009年6月发生在伊朗的暴乱是很好的例子，表明这种观念如何解读领导者在受到胁迫时所做的决策。这还解释了在面对压力时，为什么“群体思维”（群体压制内部异见人士的倾向）在各个群体内部都能占得上风，以及为什么在较为稳定的组织和机构，少数派、非原型个人和群体很难突进领导岗位。
并非不可能，而是很难。事实上，当危机爆发时，原型领导者的地位通常得到了强化。例如，2008年夏，当戈登·布朗力图为后布莱尔时代的工党展示另一种愿景时，他作为英国首相的地位受到了严重威胁。但2008年秋金融危机一爆发，工党内部立即团结起来，寻找一个在金融危机时期最能满足要求的原型人物并寻求其保护，所有要替代他的想法都被抛弃了——当时最合适的人选无疑是戈登·布朗，这位前财政大臣的脸上始终都是一副严厉、负责而认真的表情。然而讽刺的是，九个月后，当议会内部报销丑闻爆发，同一位英国首相再次面临强烈反对时，他却未能履行财政“巫师猎手”的使命，因此当人们的不确定性减弱，便纷纷寻找替罪羊，解决方案当然是把所有的罪责都推到一个领导者——戈登·布朗身上。
但原型领导者的成功不只依赖于说服“我们”，让我们相信我们不同于且优于“他们”，也在于说服“我”和“你”成为“我们”。幸运的是，那对领导者们而言倒是不难，因为它并不依赖于对“事实”的理性分析，而是依据人们情绪化的且往往是无意识的反应。事实上，所要做的不过是本尼迪克特·安德森[40]所谓的“一点想象力”。他的意思是，既然我们永远不可能知道其他人到底像“我们”还是像“他们”，只需想象一种情形即可。这样一来，第一次世界大战战壕两侧的士兵们无论是在生活质量、收入、习惯还是其他方面，彼此之间都要比跟各自的领导者更接近一些，这一点就没那么重要了。真正重要的是“他们”显然跟“我们”截然不同，而那就把“你”和“我”变成了“我们”，其凝聚力足以让我们愿意与“他们”作战。
在英国和法国国家身份的建立中，这一点都发挥了重要作用，因为有足够的理由表明，革命的法国军队在拿破仑的带领下与惠灵顿麾下的英军作战之前，大多数英国国内的人会认为自己是英格兰、苏格兰、威尔士或爱尔兰人——而不是英国人。同样，“法国人”或许觉得自己是布列塔尼人、诺曼底人或者各自故乡随便什么地方的人——而不是法国人（确实如此，当时法国境内的大多数人不说法语，而是说某种地区方言）。然而，那场战争导致两个国家彼此敌对，冲突促使拿破仑和惠灵顿走上了领导岗位，不仅成为作战将军，而且成为各自“新生”国家的原型人物。因此，我们在阅读那段时期的文献时，会看到两位原型领导者代表各自的国家展开了相互竞争。人们不认为拿破仑和惠灵顿是两个同样位居高位的个人，而把他们看成是两个死对头国家的代表人物——这两个国家正是在战争的严峻考验下形成的。以下形容性格特征的词汇表说明了这两个人和国家是如何逐渐被认定为敌对双方的。
最后让我们回过头来重新考察本章开头提出的问题。在本章开头，我们讨论了沃伦·哈定是一个颇受欢迎但效率很低的领导者，以及产生光环的第一印象会让我们对领导者的解读发生偏差。那就意味着我们需要对微观领导的议题非常小心才是。这是指我们或许太过关注领导力的理性方面——愿景、政策、领导者的经验——而不够关注领导行为的情感层面，即人们如何诠释很小的行为、话语、眼神、身体语言等等。当然，关于情商的著述堆积如山，对情商一词的解释也千差万别，但我们应该意识到，情商高的人并不比情商不高的人在道德上更优越。例如，希特勒就是操纵他人情感的高手，但这可没让他在客观上变得道德。何况正是因为情感是非常有力的动员因素，我们才应该对其重要性加以限制——毕竟，那是我们为什么要生活在一个法律体系内，而不是任由某个暴君凭借自己的喜怒操纵我们的原因所在，对所有不喜欢暴君的人来说，他的情商再高，也只能是负资产。然而我们还是更喜欢那些能够记住我们的名字、能让我们感觉更亲切的领导者，而不喜欢那些连屈尊说一句“你好”都不肯，却有一套精细的政策来应对这个我们根本不懂的复杂世界的领导者。的确，他们一点儿都不像“我们”；他们更像“他们”。
第六章 领导者是如何领导的？
关于特质、斯克鲁奇和锦鲤
诸位或许还记得第三章中提到的被公认为第一位“现代”领导力学者的托马斯·卡莱尔和他的“伟人”观点。但既然这种观点的经验支持极其有限，理论依据又明显不足，为什么它至今仍有众多拥趸呢？毋庸讳言，原因之一就是许多人至今还在为复杂问题寻找简单的解决方案：当信贷紧缩开始破坏整个经济基础时，我们不去深入考察形势的复杂性，反而更想找到一个替罪羊（我们会在下一章再回来考察这种现象）。寻找英雄（及反派）还能让我们逃避责任，对领导者保持一种巨婴心态，这种心态很可能源自我们幼年时期与父母或类似权威人物建立的关系。
尽管如此，到第二次世界大战结束之时，为应对战时军队中军官选拔过程出现的问题，早期的特质理论有了一定的发展演变，开始提出不同于“伟人”理论的其他道路。这些早期理论指出，领导者拥有不同于非领导者的特殊素质/品质，这些似乎包括：
·健谈；
·聪明——但领导者和追随者之间的智商差异不能太大；
·主动性和承担责任的意愿；
·自信；以及
·善于社交。
但没过多久，人们就明显看到，这些特质需要放在特定的情境之中，方能被认定为影响领导力的重要因素。的确，另一个明显的事实是，很多得出负相关结论的研究尚未发表，因而整个领域存有偏见。尽管每一项研究（跟当代的胜任素质模型一样）产生了明显不同的特质，人们仍然坚持想当然地认为，只要我们考察得足够深入，就一定能发现传说中的金奖券——那一串真实存在的特质。然而既然我们很少把成功和不成功的领导者放在一起进行对比，既然我们很少拥有无可争议的证据来证明领导者的行为对组织业绩提升起到了客观上可以衡量的作用，就仍然有两个问题亟待解决。
首先，对胜任素质的测试是客观的吗？例如，第二次世界大战期间，平民进入美国武装部队各部门服役之前进行的智商测试系统，就跟任何教育或其他智商测试一样漏洞百出——其结果表明经过测试的人中有四分之一是文盲，而一半白人和90%美籍非裔人士的智力年龄还不足13岁。由于那些测试包括像“斯克鲁奇是以下哪部小说中