牛津通识读本：领导力 [12]
其次，到现在为止，我们甚至根本没有关注追随者。如果有一个根据特质来说天赋极高的领导者，但一群下属根本没兴趣追随该领导者，又当如何？于是就产生了另一个问题：特质表现为某一个人所持的资产，而领导力是一种关系。这有点像从商业水族馆中买来最好的锦鲤，但忘了家中根本没有水塘来养它。
行为/风格方法
就在盟军部队还在忙着罗列选拔军官的一长串特质的同时，库尔特·莱温[41]开始了一套实验，想看看领导者的行为，而不是他或她的特质，对组织成功有无任何影响。莱温本人就是从纳粹德国逃出来的。在其著名的“少年俱乐部实验”中，莱温总结道，一般来说，当独裁领导者在场时，少年们（追随者们）会服从他的领导，而当他不在场时，他们就会逃避劳动。相反，采取自由放任做法的领导者无论在场还是不在场，少年们都不会干多少活儿，而民主领导者无论在不在场，都能让（大致）一半少年富有成果地劳动。结论是，民主的领导者能在追随者中产生最高的满意度——但同时指出，效率最高的追随者还是在独裁者当场强迫下劳动的那一群人。
这种对满意度和生产效率的区分后来成为很多研究的基础。密歇根大学的研究表明，领导者要么是生产导向——其追随者被看成是生产要素，是为达到某一目的所使用的手段；要么是雇员导向——其追随者被看成是一项关键的资源。俄亥俄州立大学对空乘人员行为的调查后来又再现了这一基本的任务/人员之间的二元对立（不过他们称之为“定规”和“关怀”），并得出结论，领导者能够同时进行两种活动，而不必做出非此即彼的选择。布莱克和莫顿[42]在其“管理方格”中很好地体现了这一二元对立，图16就重现了该管理方格。其中，领导者要么脱离任务和人，体现出一种“贫乏型”风格；要么对人而不是任务表现出较大关怀——仿佛他们在领导一个乡村俱乐部，其存在的唯一目的是为成员谋福利；要么可能不顾及人的需求而只关注任务——这是一种绝对服从权威的管理风格；他们当然可以采取图表正中间的做法，或者最后一种，就是对任务和人同时表现出极大的关怀，采取“团队领袖”的工作作风。有趣的是，自1960年代中期问世以来，这一方格就颇受欢迎，但其关于团队领袖是可能的亦是最优的管理风格的关键假设，迄今还没有显著的实证支持。
图16 布莱克和莫顿的管理方格
权变理论
就在管理方格开始流行的同时，随着关注焦点从领导者的风格选择（任务或人）转移到情境能够在多大程度上决定哪一种风格实际有效，发生了另一个明显的观念转变——这就是权变理论的起源。
弗雷德·菲德勒[43]以他的“最不受欢迎同事”评价方法开启了这场变革，其保留了任务/关系的二元对立。菲德勒假设领导者们要么看重任务要么看重关系，且这一点是无法改变的，但该倾向是否有效，取决于情境是否有利。因此这可以进行如下定义：
·领导者的职位权力——领导者评价和奖励业绩、惩罚错误并对群体成员进行降职处理的合法权限；
·团队任务的结构——完成工作的规则、条例和程序的数目和明晰度：结构越周密复杂，领导者就越能更好地把控；
·领导者—成员关系：要么积极，要么消极。
这些变量继而会生成有利、不利或中性的情境。
有利的领导情境包括：
·任务结构周密复杂；
·职位权力很大；
·领导者—成员关系良好。
在此情境中，群体期待直接被告知应该做什么，而不希望被征询意见，因此任务导向的领导风格最为有效。
不利的领导情境包括：
·任务结构零散混乱；
·没有多大的职位权力；
·领导者—成员关系糟糕。
在此情境中，群体也同样期待被告知应该做什么而不希望被征询意见，因此（仍然是）任务导向的领导风格最为有效。只有在中性情境中——也就是位处有利和不利情境之间，因而领导者有适度的权力、适度的支持和较为复杂的任务时——才有必要征询意见以确保被采纳，在且只有在这种情境下，关系导向的领导风格才最为有效。
那么当领导者们发现自己处在“错误”的情境中又当如何呢？这么说吧，由于领导者无法改变自身的倾向性——这是菲德勒的观点——他们所能做的只有试图改变情境。何以如此？为什么在有利或不利的情境下，追随者们需要的都应该是任务型领导呢？菲德勒的解释是，这一切并非都能解释清楚；的确有一个“黑匣子”在起作用，所以我们不知道何以如此，但事实的确就是这样。更合适的说法是，它在一定的限度之内有效：至少现在情境是人们的关注焦点，也就是说我们家里有养锦鲤的水塘，这就意味着，领导者或许很难在一切情境中都获得成功。但我们尚不清楚某种性格设定能否预测行为，遑论领导成功与否，而且我们看似仍然没有太过关注追随者的性质或其与领导者的关系。此外正如第二章所述，领导者之所以能够成功，部分取决于他们能够重新架构“情境”，令其看似不同，并因而可以作不同的解读。
赫塞和布兰查德[44]的“情境领导力理论”显然认可领导力中确实存在上述多个变量，但他们认为，领导者根本不可能处理这么多错综复杂的信息，因而应该关注最重要的变量——领导者与追随者之间的关系，因为如果追随者决定弃领导者而去，再说什么都是枉费口舌。这继而促使他们指出，领导者的行为应该根据追随者的成熟水平加以调整——后者会随着时间发生变化，且往往遵循以下轨道：
1）无能力无意愿——最不成熟：告知/指令型领导风格。
2）无能力有意愿：宣传/指导型领导风格。
3）有能力无意愿：参与/支持型领导风格。
4）有能力有意愿——最成熟：放权型领导风格。
实践证明，这是高管市场上最成功的领导力模型之一：它直观、简单而易懂，但它的问题同样是很少有实证支持它的有效性。一个原因是，这一模型意味着其所关注的追随者总体成熟水平有可能根本不存在；换句话说，追随者们所代表的成熟水平不一，不会仅仅反映为一个总分常模。另一个原因是他们并没有阐明其所谓的“成熟”到底是指什么——它跟信心、技能、努力、动机、顺从有关吗？如果是这样的话，这些变量的权重又各是多少？此外，我们这里使用的是谁对于追随者成熟度的解读：是领导者的，还是追随者的？领导者的（不）成熟又当如何——谁说他们跟这一等式无关了？
在“领导——成员交换理论”——这个术语最初的叫法更加魅诱：“垂直对子联结理论”——看来，领导者无法跟追随者们建立一种“均衡”的关系，相反，他们跟不同的下属建立不同的关系，但随着时间流逝，这些关系可以分成两个明显的类别，每个类别都是通过领导者的初始行动而建成的。一是内集团，领导者会给他们更多的自治权，让他们更多地负责结构散乱的任务，如果集团对此反应积极，那么会有更多的互惠行动来确认这一集团的成员们就相当于行政长官的“代理人”。但如果领导者没有让其他下属看到同样的可能性，或者如果领导者认为他们的反应不够有建设性，那么久而久之，这些下属就会变成“外集团”，也就相当于“临时工”而非代理人。这一集团跟领导者的关系纯粹建立在合同（或交易）的基础上：他们到点出勤、工作敷衍、按劳领薪，回到家里就把工作抛诸脑后了。不过，虽说他们不用像内集团成员那样承担繁重的工作职责，他们对自己的就业前景却没有把握——因为他们将是最先丢掉工作的一批人。
同样，这一直觉观念迄今也只有极少量的实证支持，何况外集团成员的愤怒有可能会抵消领导者与内集团建立良好关系所带来的裨益。此外，如前一章所述，外集团很少能够代表与内集团的原型化相关的特征，虽然其建立往往会对整个组织的有效性起到反作用，但它事实上或许是群体的一种“正常”反应，甚至是社会生活不可避免的一个方面。因此对于领导者来说，成功的真正秘诀是不是既能绕开所有这些问题领域，同时又能把尽可能多的集团成员动员起来？
或许是吧，或许最复杂的权变方法就是与罗伯特·豪斯[45]的途径——目标理论有关的方法。这里，领导者的任务是为追随者铺平通往共同目标的道路，他要清除路障，还要利用以下四种领导行为风格之一，来达到动员追随者的目的：
1）指令型领导，他们会传达自己的期望值，要求人们遵守规则，从而按照明确的业绩标准，按时完成任务。
2）支持型领导，他们会表达对追随者需求和福利的关怀，创造一种彰显相互支持和相互尊重的氛围。
3）参与型领导，他们会与追随者分享自己的决策权。
4）成就导向型领导，他们会设定较难实现的目标，期望达到很高的业绩水平。
相应地，领导者的影响力也取决于两套变量：工作环境（情境），包括任务结构、工作团队和授权体系；以及追随者，包括他们的能力水平（以及对自身能力的认知）、其对于独裁权力的态度、对归属感的需求、对结构的需求以及控制点（有强烈内控倾向的人认为自己能够控制事件的发展，因而更喜欢参与型领导；外控倾向较强的人则认为事件是由命运或运气等因素决定的，更喜欢指令型领导）。
该模型的因果解释源于期望理论，后者认为当以下三个因素确定时，激励是在努力程度给定时的一个理性选择：
1）完成任务的可能性（期望），
2）受到奖励的可能性（效价），以及
3）避免不理想结果的可能性。
在这种观点看来，任何领导者采用或综合采用任何风格都无关紧要——所以它不是一种特质方法，而是一种适应行为方法。不过，存在一种假定的倾向——大多数人都有其偏爱的风格，该风格有可能适合、也有可能不适合形势的要求。如果看到这里，你已经开始被这么多变量搞得晕头转向了，图17尝试以图表的方式说明得直观清楚一些。
图17 途径—目标理论
所有这些表明，领导者的行为应该与追随者的要求和形势的特征相匹配，他或她应该选择适当的领导行为风格来帮助追随者实现其目标。因此：
·模棱两可的任务需要指令型领导，以减少不确定性，并增加成果实现的概率和可取性；
·压力重重、乏味无聊、沉闷冗长或充满危险的工作环