牛津通识读本：领导力 [4]
图4 应对全球变暖的简洁（单一模式）方案
那么，笨拙的解决方案到底应该是什么样子的呢？图6表明，一个必然笨拙的解决方案有一个必不可少的元素，就是把三种文化类型的元素结合起来，即个人主义者、平等主义者和等级主义者。在这三种类型的每一种内部都有一些技巧，一旦结合，或许能够为抗解问题撬开一个足够大的缝隙，实现些许进步。以下先逐一探讨这些类型，在此过程中我们需要认识到，每个抗解问题都可能与众不同，要有针对性地对技巧和议题加以组合，才有可能成功。换句话说，这不是个保证解决问题的“按图索骥”的做法，而是一种实验艺术形式，可能行之有效，也可能无济于事。
图5 应对全球变暖这一抗解问题的笨拙解决方案
图6 应对抗解问题的笨拙方法
等级主义者
等1：疑问而非答案
这里的第一步，是等级主义者要认识到，领导者的角色必须从提供答案转变为提出疑问。这样一来，领导者就应该发起一个完全不同的叙述框架，让集体做好共同承担责任的准备。的确，之所以要在等级主义者阵营内部这么做，恰恰是因为只有等级制度的领导者才有权限逆转自己的角色，从贡献答案的人变成提出疑问的人。从专家转为调查者，与这一视角转变相关的要求对等级主义者最合适不过了：关系而非结构。
等2：关系而非结构
传统上，变革的模式暗示着，如果采取了某种模式却仍然失败了，一定是因为领导者未能以正确的顺序拉动适当的杠杆。但这一机器隐喻恰恰是领导者如此难以改变现状的原因——因为权力不是可以据为己有的东西，因而没有杠杆可以拉动。权力是一种关系，变革取决于领导者与追随者之间的关系：事实上，真正开启或结束变革战略的是追随者而不单是领导者，因为组织是体系而非机器。
等3：给予许可
正式领导者的传统权限一直都大大抑制了追随者的行动自由：除非老板亲口告诉你现在要集思广益，欢迎就工作议题提出不同意见，并继而让你亲眼看到他没有约束那些提出建设性异议之人，否则就不大可能会有多少辩论，下属们会任由组织溃败，因为他们没有获得拯救老板的许可。这就是为什么在笨拙方法中，等级主义者不可或缺，因为他们必须授权对规则加以改变。
个人主义者
个1：主动偏离而非被动默许
个人主义者往往是那些偏离规则的人，这一行为可能至关重要。举例来说，1990年，杰里和莫妮克·斯捷尔宁[10]前往越南参加救助儿童会的慈善活动。让斯捷尔宁夫妇觉得奇怪的是，在普遍营养不良的情况下，为什么有些孩子营养良好？关于营养不良，主流越南文化形成了相当主流的传统智慧——它是卫生条件差、食品分配不到位、贫困和饮水资源短缺共同作用的结果。另一方面，有些孩子——并非社会阶层最高的人家的孩子——营养良好，是因为他们的母亲——主动偏离者——无视传统文化；传统文化认为母亲应该：
·避免被认为低级/常见的食物——例如田虾和螃蟹；
·不要给患有腹泻的孩子喂食；
·让孩子们自己吃饭，或者喂饭次数不超过每天两次。
相反，这些母亲：
·使用低级/常见的食物——它们很有营养；
·给患有腹泻的孩子喂食——这对他们身体恢复健康至关重要；
·一天中主动给孩子多次喂食（自己吃饭的孩子会把食物掉在地上，这样食物就脏了，而且孩子的胃每次只能接受一定量的食物，所以即便每天喂两次也是不够的）。
简言之，组织内的问题常常是自发产生的，但一般也都有解决方案，只不过我们通常不去寻找它们罢了。
个2：消极感受力
等级主义者往往无法接受模棱两可，个人主义者却甘之如饴。诗人济慈所谓的“消极感受力”是指能够忍受不确定性，而抗解问题注定是不确定和模棱两可的，因此真正的技能并非消除不确定性，而是设法在充满不确定性的情况下仍高效运作。简言之，消极感受力能够为人们腾挪出时间和空间来思考当前议题，而并非不得不满足其他人的日程或必须果断决绝——却铸成大错。斯坦曾对“阿波罗13号”[11]太空任务和三里岛核事故[12]中的决策进行过比较，能够很好地说明问题，即在某些充满压力的情况下，经验的助益必不可少。因此发生在阿波罗13号和三里岛的“重大转折事件”——当“世界看似不再是一个理性有序的系统”时——就促使负责决策的人做出了全然不同的反应。阿波罗13号的“重大转折事件”爆炸使宇航员面临食物短缺、氧气不足、体力不支、饮用水不够和生还希望渺茫的境况。但地勤人员没有顺从直接蹦出结论的天然倾向，而是对问题进行了缓慢而仔细的分析，通过制作一个临时的二氧化碳涤气器（这是典型的小修补匠的做法），使得阿波罗13号安全返回地球。相反，在1979年的三里岛核灾难中，“重大转折事件”的发生使他们立即采取行动，不经意地造成了局势进一步恶化。实际上，决策者的确果断，却做出了错误的决策，让情况变得更糟的是，后来所有表明问题尚未解决的证据都遭到了他们的否认。因此，在这类情形下，能够容忍焦虑并确保它既不会升级（导致绝望）也不会被否认（导致不作为），能够产生不同的意义建构行动。
个3：建设性异议而非破坏性赞同
最后，个人主义者善于抵御等级主义者和平等主义者发出的服从诱惑，无论是服从规则还是服从众意。自米尔格拉姆和津巴多[13]1960年代著名的服从实验以来，我们知道，大多数人在大多数时候都会服从权威，即便那会导致无辜的第三方受苦——只要追随者接受其理论依据、能够免责，而且他们只是逐渐地、一点一点地施加痛苦（“造成损害”）。换句话说，面对抗解问题时，领导者的难题不是确保有人赞同而是确保有人提出异议。对独裁者来说，获得赞同相对比较容易，但它无法应对抗解问题，因为这类赞同往往是破坏性的，而破坏性赞同恰与不负责任的追随相伴，将导致全然无用的框架，根本无益于应对抗解问题。我们事实上需要的是建设性的反对者，他们愿意告诉老板，后者的决策是错误的（举例来说，就像在第二次世界大战中，艾伦·布鲁克陆军元帅频频对丘吉尔提出批评）。那么平等主义者又如何——需要他们贡献些什么呢？
平等主义者
平1：集体智慧而非个人天才
一般来说，我们会把成败都归于个别领导者。事实上，成功或失败越重大，我们越有可能这么做，即便我们通常并没有什么证据表明事件的发展与个体有关。然而当我们真正考察成败的原因时，会发现它往往是社会行动而非个体行动的结果。例如，英国零售企业家阿奇·诺曼曾在1991年把阿斯达公司从破产边缘挽救回来，在1999年以67亿英镑的价格把它卖给了沃尔玛公司。但在这一重大成功背后，并非某个天才的个人努力，而是一个才能出众的团队共同作战，包括董事会级别的贾斯汀·金（后来就任英伯瑞公司CEO）、理查德·贝克（后来就任博姿公司CEO）、安迪·霍恩比（后来担任哈利法克斯苏格兰银行CEO，继而又入主博姿公司），以及艾伦·莱顿（后来出任皇家邮政的董事长）。简言之，阿斯达的成功是集体智慧而非个人天才的结果。这一视角对抗解问题尤其重要，因为它们要求集体反应，这是系统而非个人的典型特征——必须由大家共同承担责任，而不是错误地让领导者一力担当。
平2：掌握命运的社会而非被动认命的社会
英国兰莱斯特郡布朗斯通的当地社区领导者安·格洛弗因为把自己所在的被动认命的社区转变为“掌握命运的社区”而受到赞誉，她动员邻里团结起来对抗一伙从事反社会行为、用恐怖控制为害一方的年轻人。恐怖蔓延曾一度让社区失去活力，把它变成了由孤立个体组成的一盘散沙——被动认命的社区——每个人都在抱怨流氓青年的问题，但都无能为力。当格洛弗说服一大群人团结起来走出家门去面对那伙流氓时，流氓组织就离开了，其成员也最终被清除出乡里。这一实例自然证明我们应该勇敢行动，并愿意承担面对困难的风险，但还不止这些；它说明我们要认识到，必须积聚社会资本来培养一种集体归属感，才能建立一个掌握命运的社区。
平3：共情而非唯我
最后一个平等主义技巧是能够站在他人的立场上，建立共情，从而理解他人，这是应对抗解问题的前提之一，但如何获得这一技巧呢？琼斯的答案是成为你所在组织中的人类学家，投入一些时间和精力去站在自己追随者的立场上，体验一下那些你希望投身于集体事业之人的生活，因为如果你无法理解他们看待问题的视角，又如何能够动员他们呢？这与我们通常获得组织运作知识的方法截然不同，因为我们知道，人们在小组访谈或问卷调查中所说的话并不能反映他们真实的世界观。许多CEO和公司领导者已经开始采用定期前往生产第一线工作一段时间的做法，但很多人还没有，于是当等级制度底层对问题的反应与小组访谈或最新员工调查问卷的预测不一致时，会让他们措手不及。
结论
很多当代议题之复杂，似乎都能够证明这一从易解问题和简洁方案转变为笨拙方案的做法更适合应对抗解问题。但事实上有很多议题都是易解而非抗解问题，确切地说大多数议题都是如此，只需要人们恪守本分即可，