牛津通识读本：领导力 [3]
更有甚者，NHS处理的许多问题——肥胖症、药物滥用、暴力等——都不仅仅是医疗卫生问题，它们往往是非常复杂的社会问题，涉及不同的政府部门和机构，因此试图通过建立单一的机构框架来解决它们几乎注定无果。的确，由于抗解问题往往没有“结束点”，也就是问题最终得到解决的那个点（比方说，因为我们解决了犯罪问题，从此就没有犯罪了），我们往往不得不承认，我们根本无法解决抗解问题。关于领导力，我们的传统理解恰恰相反——解决问题、果断行动且应付自如的能力。但我们不可能知道如何解决抗解问题，那么正因为我们无法知道该如何应付，果断行动就得非常审慎才行。如果我们知道该如何应付，它就是一个易解问题而不是抗解问题了。然而外界要求果断行动的压力往往会导致我们试图按照处理易解问题的方式来解决问题。当全球变暖首次作为问题出现时，有些应对方式就集中关注通过科学来解决（这是一个易解反应），表现为发展生物燃料；但我们现在知道，第一代生物燃料似乎破坏了世界上很多重要的食物资源，因此貌似解决方案的应对实际上却变成了一个新问题。同样，这也是我们在试图解决抗解问题时经常碰到的——会出现其他问题，让原始问题变得更加复杂难解。于是我们可能使情况有所改善或更加恶化——我们可以开车开得慢一些、少一些或者开得快一些、多一些——但可能无法解决全球变暖问题，我们或许不得不学会生活在一个不同于以往的世界，随遇而安、尽力而为。换句话说，我们无法从头再来，设计一个完美的未来——虽然很多政治或宗教极端主义者或许希望如此。
这里的“我们”一词非常重要，因为它表明在应对抗解问题时，集体的重要作用。易解问题或许会有个别的解决方案，也就是说个体可能知道该如何应付。但既然抗解问题的定义就包括领导者一方无法提供答案，那么理所当然，个体领导者只能提出适当的疑问，让集体参与到应对问题的尝试中来。换句话说，抗解问题需要将权限从个体转移到集体，因为只有集体参与，才有希望应对问题。抗解问题所涉的不确定性表明领导力并非科学而是一门艺术，正如我所定义的那样——是动员整个社会共同应对复杂的集体问题的艺术。
抗解问题的实例包括制定交通战略、应对全球变暖、直面反社会行为或建立国家医疗服务体系。抗解问题不一定源于比易解问题更长期的时间框架，因为如果迟迟不做决策，某个看似易解的议题可能会变成（临时性的）抗解问题。比方说，肯尼迪总统在古巴导弹危机中的行动，往往是基于向他的文职助理提一些需要时间考虑的疑问——虽然他的军事顾问总是施压，要求立即得到解答。如果肯尼迪接受了美国鹰派的建议，我们可能会看到这一抗解/易解二分法之外的第三类问题——“重大”问题，在这个例子中，很可能是一场核战争。
重大问题，也就是危机，其性质不言自明，由于决策和行动的时间大大压缩，往往会引发独裁。这里，至少就指挥官的行为而言，需要做些什么根本没有任何不确定性，因为指挥官的职责就是采取必要的决定性行动，也就是为问题提供答案，而不是启动有可能延迟决策的标准作业程序（管理），或提出疑问并寻求集体的协助（领导）。
我认为，在遇到此类转化为重大问题的危机时，我们的确需要神一样的决策者果断决绝地提供危机解决方案。既然我们总是奖赏那些善于应对危机的人（而忽视那些因为善于管理而很少出现危机的人），指挥官们很快就学会了如何找出（或者把局势重新设计为）危机。当然，指挥官私下里对于当前行动是否恰当，或者将局势解读为危机有无说服力可能并没有把握，但这种没有把握的一面很可能是追随者不容易看到的。具体实例包括发生重大火车相撞事故、核电站辐射泄漏、军事攻击、心脏病发作、工人罢工、失业或失去亲人，抑或类似“9·11”事件或伦敦“7·7”爆炸案等恐怖袭击之后的即时反应。
这三种权限——指挥、管理和领导——又以另一种方式表明，那些负责决策之人的作用分别是找到适当的解决方案、过程以及提出疑问来应对问题。我本意并非另外提出一个分类法，而是想提供一个启发性工具，帮助我们理解为什么负责决策之人的行动有时在其他人看起来根本无法理解。因此，我并不是说正确的决策过程取决于对局势做出正确的分析——那可能会产生一种决定论观念——而是说，决策者往往会基于一个有说服力的局势分析来证明其行动的合理性。简言之，问题的社会建构会证明动用某种特定的授权方式是否合理。
来看始于2008年的经济衰退期间公共财政状况的例子。很多国家都陷入了是否应该削减公共开支以及应该（最低限度地）保留哪些公共开支的争论中。的确如此，各路政客似乎都汲汲皇皇地想要夺过指挥官的佩剑，让浪费公众财政税收的公共部门挥霍者们吃点苦头。但这样做是本末倒置——问题的根源是挥霍的投资银行家，而不是节俭的公共部门雇员！此外，情况往往是，当获得授权的同一个人或群体对同一问题的认知或认定分别是重大问题、易解问题或抗解问题时，甚或同一问题本身在这三个类别之间跨界转变时，该个人或群体也会在命令、管理和领导这三个角色之间转换。的确，这一转换——往往被决策者的对手视为“前后矛盾”——至关重要，因为形势总是在变化，或者至少我们对形势的认知不会一成不变。要对问题进行有说服力的描述，部分取决于决策者能否获得特定形式的权力及其对某种权力的偏好，“领导”的讽刺意味恰在于此：它是所有做法中最难的，也是许多决策者试图不惜一切代价尽量避免的。
“权力”的概念表明，我们需要考虑对待权力的不同态度以及不同形式的权力如何与这一权限分类法相契合。考虑到当前的目的，最有用的是埃齐奥尼的服从分类法，分为强制性、算计性和规范性服从。强制性权力或武力与监狱或军队等“全控”机构有关；算计性服从与公司等“理性”机构有关；而规范性服从与基于共同价值观的机构或组织有关，例如俱乐部和行业协会等。这一服从分类法与上述问题分类法完美契合：重大问题往往需要强制性服从；易解问题需要算计性服从；而抗解问题需要规范性服从——你无法强迫他人跟你一起应对抗解问题，因为问题的性质本身就要求追随者必须从主观上愿意提供帮助。
这一分类法可以用纵轴和横轴的关系图来表示，如图2所示，纵轴表示对问题的解决方案——当权之人的行为——越来越没有把握，横轴表示解决问题所需的合作越来越多。
图2 问题、权力和授权的分类
这或许在许多人看来是不言自明的，但如果是这样的话，我们为什么始终无法引发这样的变化呢？要回答这个问题，我想先来谈谈文化理论，考察一些所谓的“简洁方案”。
文化与对简洁的痴迷
玛丽·道格拉斯[9]指出，我们大致可以基于两个不同的标准来了解大多数文化：网格和群体。“网格”涉及某种文化中角色和规则的重要性——有些非常僵化，例如某个政府官僚体系，而有些则非常松散或开明，例如某个非正式的俱乐部。“群体”涉及群体在某个文化中的重要性——有些文化完全是围绕群体展开的，例如足球队，有些则更具个人倾向，如企业家聚会。如果把这些要点放在一个二乘二的矩阵中，就得到了图3。
图3 组织社会生活的四种基本方式
当某种文化既是“高网格”又是“高群体”，我们往往会看到僵化的等级制度，例如在军队中，跟群体相比，个体无关紧要。当某种文化有着“高群体”倾向而缺乏对规则和角色的关注，也就是“低网格”时，就能看到平等主义文化，范例是那些认为集体会议庄严神圣、寻求共识至为关键的组织。当“网格”较低，对“群体”也同样漠不关心时，我们往往会看到个人主义文化——这是创业企业家、理性选择以及热爱市场的政客们的乐土，对他们来说，任何集体或规则概念都是对效率和自由的毫无必要的约束。最后一类是宿命论者，其群体层面缺失，身处孤岛的个体认为自己受到了规则和角色力量的破坏。
如上定义，这些文化往往都能自圆其说，且在哲学意义上也条理连贯。换句话说，等级主义者通过等级主义的透镜看待世界，因而将问题理解为没有足够的规则，或者是群体或社会缺乏规则执行力度的表现。相反，面对同样的问题，平等主义者认为它与集体社会的软弱有关——它与规则没有多大关系，而更在于社会应该更加紧密地团结起来解决问题。个人主义者可不信这一套；问题（在他们看来）显然与个人有关——个人应该对自己的境遇负起更大的责任。而宿命论者则彻底放弃了，因为规则永远与他们作对，也没有群体能够帮助他们摆脱困境。
于是问题就变成了这些内在逻辑连贯的或简洁的理解世界的模式在解决重大问题或易解问题时都很有用，因为我们知道如何解决，以前的做法也都奏效。个人主义者可以解决减少汽车的一氧化碳排放问题——这是个易解问题，有科学的解决方案；但他们无法解决全球变暖这个抗解问题。平等主义者可以帮助刑满释放犯回归社会——这是个易解问题；但他们无法消除犯罪——这是个抗解问题。等级主义者可以改善针对社会公务人员欺诈行为的规则执行力度——这是个易解问题；但他们无法解决贫困这个抗解问题。确实如此，抗解问题本身无法运用简洁的方式解决，恰恰是因为这些问题本来就不属于某种单一的文化和机构，而是跨越了好几种文化和机构。但因为我们囿于自身的文化偏好，对其痴迷不已，很难迈出自己的世界，以不同的视角来看待事物。诚如普鲁斯特所言：“真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于拥有新的眼光。”
为什么简洁方法无法解决抗解问题，而笨拙方案却可以
如果说单一模式（简洁）方案向来只能应对易解问题或重大问题，我们就需要考虑如何在所谓的笨拙解决方案中全部采纳三种应对方法。事实上，我们需要避开建筑师面对问题时的简洁做法——拿出一张白纸，设计全新的完美建筑——而采纳小修补匠，也就是自己动手的业余工匠的做法。用哲学家伊曼努尔·康德更直白的说法，我们一开始就需要认识到，“人性这根曲木，绝然造不出任何笔直的东西”。下面用全球变暖的例子来加以阐释。
图4总结了这个议题。等级主义者认为，问题的原因是缺乏足够的规则和执行力度——有必要制定类似《京都议定书》但更加有效的规则。然而平等主义者或许会辩称，需要改变和执行的并非规则，而是我们全体人类对地球的态度——我们必须找到更可持续的生活方式，而