牛津通识读本：领导力 [2]
这又把我们引向了基于结果的领导力的第二个核心问题——实现结果所历经的过程有无任何实际作用？毫无疑问，办公室或学校里的霸凌者如果能成功地“怂恿”追随者们慑于惩罚的威胁而服从其命令，那么根据基于结果的标准，此人就是一个领导者——前提是其强迫行为必须成功有效。然而这样一个基于结果的研究领导力的方法就和某些观点产生了直接的矛盾，后者认为领导者之所以与众不同，依据就是领导力——据称是非强迫性的——与我们认定为“霸凌”或“专横”等等的所有其他活动形式之间，存在着某种推定的差异。领导力的大多数方面的确使用了可能被某些人，特别是服从之人认定为强迫性的动员策略。因此宗教领袖或许认为他或她的行为只不过是在向追随者揭示真理——追随者可以自愿选择是否听信。然而如果追随者坚信不遵守那些宗教信条就会让他们永堕地狱之火而万劫不复，那么他们或许会认为这也是强迫性的。同样，雇主可能也并不觉得雇佣合同是强迫性的，因为双方都是自愿签订合同，但如果雇员觉得未能按照要求的水平完成工作就会导致其被“炒鱿鱼”——与之相伴，还要备受羞辱、歧视和贫穷之苦——那么他或她也可能认定该合同是强迫性的。纵然如此，对于那些认为领导力首先是目的性的、应专注结果的人来说，实现这些结果的过程，甚或领导者是否应对这些结果负责，可能都无关紧要了。
当然，基于结果的领导力未必局限于专制独裁或无良邪恶的领导者；相反，那些极为现实的、或许显然没有什么领袖魅力，但做事效率极高之人也会显示出这一特征。他们所做的大量工作往往得不到多少关注，但对组织的运转至关重要，这种形式的领导力可能会吸引追随者的兴趣，但不会与后者建立情感关系。
就这一点而言，一个特别有说服力的例子是本杰明·富兰克林，他早期的成功似乎并非因为明确宣讲了某个令人振奋的远景目标，他也没有激发起追随者的情绪，让他们超越个人利益为大众谋福利。相反，富兰克林的实用主义领导力根植于他总是能够为悬而未决的问题找到现实的解决方案，从而吸引了他人的兴趣而非激发了他们的情感。然而那些被富兰克林动员起来的人并非像某些领导力交易理论所理解的那样，只是跟他做了一笔交易。原因在于，举例来说，在鼓动费城建立警察局、开设医院、发行纸币、铺设人行道、发展照明和设置志愿消防部门等等的过程中，富兰克林的领导技能体现在说服同事们解决他们自己面对的现实问题上。这里很重要的一点是，富兰克林有没有显示出领导力，因为虽然结果很明显，确保那些结果实现的那只手却是看不见的。事实上，如果富兰克林在事业开展不久便英年早逝了，那么大部分这类不公开的联系活动可能根本不会公之于世，人们也就不会认为他是个伟大的领导者。
因此，基于结果的领导力既可以体现在领袖魅力极为突出的个人身上，也可以体现在几乎完全隐形的“社会工程师”身上；此外，它还体现在各种方法上，既包括实现的目标、获取的成果所指的“我们取得了哪些成就”，也包括“我们来这里做什么”这样一种关注目的或身份的哲学，后文还会谈到这种哲学。不过正如上文所指出的，并非每个人都认为最重要的是结果而非方法；那么，关注领导力得以体现的过程能否提供一个全然不同的视角呢？
基于过程的领导力
有一种假说认为，我们为之贴上“领导者”标签的那些人跟非领导者的行事风格全然不同——有些人“做事有领导风范”——但这是什么意思呢？它可能是说当时的背景至关重要，也可能是说领导者必须做出表率，或者这一差异属性在个体生活的早期阶段就已初露端倪，所以我们才会在学校的操场或运动场上看到有些孩子是“天生”的领导者。然而这一“过程”差异到底是什么呢？领导者就是据称能避免任何虚伪之嫌，做出我们所需要的表率的人吗？当有必要做出牺牲，或者追随者又要求新的行为模式时，作为众人表率的领导者是不是最成功的？
或许如此，但考虑一下与这一理想型相悖的两个反例。第一个是，不管能否做出表率，军士长往往都有追随者。我们或许可以争辩说那些在练兵场上对士兵大吼大叫以势压人的军士长并非“真正的”领导者，但如果他们的领导过程确实培养了训练有素的士兵，我们能否据此推论说，因为军队是建立在强迫机制之上的，那里不可能展现出领导力？抑或所谓的合理领导过程取决于局部文化？也就是说，士兵本该被强迫，他们很可能不会认可其军士长或军官们通过“领导力”这样的平等主义辩论而达成共识的尝试？
第二个反例是海军上将纳尔逊[7]，此人在军事上的丰功伟绩几乎永远建立在悖论情境之中，即他要求下属绝对服从海军的规章制度，但他本人却违反了同一规章制度中的几乎每一项条款。然而纳尔逊的成功并非只是因为他屡犯军规，还因为他吸引并动员了追随者，尤其是他战舰上的那些下属军官们，也就是他的“兄弟连”。因此在某一层面上，这一过程方法或许能够囊括为动员追随者所使用的具体技能和资源：雄辩强据、施展威风、拉拢贿赂、身先士卒、骁勇善战，如此等等。在这一外表掩盖下的领导力必然是一个关系概念而非占有概念。换句话说，如果下属拒不服从，你是否觉得自己拥有高超的过程技巧就无关紧要了。这么说来，我们或许可以通过区分领导者和追随者的行为过程来识别领导力，但这并不意味着只需罗列出那些放之四海而皆准的过程就万事大吉。毕竟，不能指望一位公元2世纪的罗马领导者跟公元21世纪的意大利政治家的行事作风完全一致（虽然这也不无可能），不过说到底，我们关于领导力的大部分假设仍然跟我们自己而非他人的文化语境有关——情况之复杂，无异于打开了潘多拉的盒子，根本无法在这样一部通识读本中充分展开（见楚卡尔等，列于延伸阅读部分）。
诚然，关于领导力过程的很多论述或许都围绕着“伟人”的行为展开，但长期以来，关于男人和女人的领导风格是否相同，或者他们的领导方式是否受到了各自性别的基因和文化影响，一直是个很大的争议焦点。虽然托马斯·卡莱尔笔下英雄主义的“男人”们解决了其追随者的问题（见第三和第四章），但可能与领导力真正相关的，还是让追随者勇敢地承担起自己的责任。的确，对大多数人而言领导力或许跟任何形式的英雄主义没有多大关系，而更是“平凡”得多的日常实践的结果，人们通过这些实践来建立和强化社会关系并进而建立和强化社会资本，不过“平凡”这一标签低估了行使这些微妙行为所需的技能和精度，因为它们都是一丝不苟地精心架构的。确实，在我们中间那些无法复制这类行为的人看来，它们似乎更像是魔术师秘而不宣的技巧——看似简单，却无法解释。因此，建立起组织运行所需的网络的人，正是那些勤勉的领导者，他们会隔三岔五地关怀追随者家人的健康状况，会始终强调追随者要跟上组织的发展方向和他们的工作进度，等等。
于是，你在自己的简历中打钩标记出来多少种领导能力，并不能证明你是个成功的领导者，因为这些必然都是脱离情境脉络的。打个比方，如果在你要施展领导力的地方不需要任何公开演讲职能，那么你有再高超的公开演讲水平，又有什么用呢？如此说来，从本质上说，胜任素质往往与个体有关——而领导力必然是一种关系现象：没有追随者，就没有领导者，不管你拥有多少“个人”胜任素质。相反，不妨考察一下领导力“实践”的重要性——不是领导者“拥有”什么，而是他们“做了”什么。然而领导者是否也会参与那些不被视为领导力的活动呢？下一章我们就来探讨这个问题。
第二章 领导力不是什么？
正如第一章中所指出的，我们对领导力的定义很可能迥然不同，那么又该如何区分领导与管理？本章提出了一个区分的方法。领导力研究领域的大量著述都建立在这样一个分类方法上，即以权限也就是合法权力的不同形式来区分领导与管理，认为领导往往涉及的时间较长，代表更为战略性的视角，并要求解决新问题。换句话说，其区分在一定程度上根源于情境：管理相当于似曾相识（以前见过），而领导相当于初次邂逅（从未遇见）。如果可以这样区分，那么管理者就必须启动必要的程序——标准作业程序——来解决上一次出现过并已有经验解决的问题。相反，领导者就必须促成相关各方为前所未见或难以对付的问题制定一个创新的应对方式。
既然管理和领导是两种不同的授权方式，根源于确定性和不确定性之间的差异，那么也可以把它们与里特尔和韦伯[8]关于“易解”和“抗解”问题的分类法联系起来。易解问题可能很复杂，但它们可以通过单线行为得以解决，且有可能曾经出现过。换句话说，其不确定性的程度有限，因此与管理有关。易解问题有点像谜语——每个谜语都必有答案。因此，（科学）管理者的职责，就是提出适当的过程来解决问题。具体实例包括制定铁路时刻表、建立核电站、军训或计划心脏手术等。
抗解问题不但难以理解，而且纷繁芜杂，也就是说，我们无法将其从环境中剥离、单独解决之后再还原复位，而对环境没有任何影响。此外，不存在明确的因果关系。这类问题往往非常棘手。例如，如果试图基于科学方法（也就是说，假设它是个易解问题）建立国家医疗服务体系（NHS），就可能会提议仅根据每个人的医疗需求为其提供所需的一切服务和药品。然而随着人口老龄化加深、干预和维持生命的医学手段越来越强大、为这些干预供资的财政资源越来越紧缺，我们可能会面临需求无限增加而经济资源水平有限的境况，所以对NHS这个问题，就不可能有一个科学或医学的，也就是易解的解决方案。简言之，我们无法满足每个人的一切需求，在某些时刻，我们需要就谁获得什么及基于何种标准来做出政治上的决策。这一固有的争议领域是抗解问题的典型特征。如果把NHS当成NIS（国家疾病服务体系）来考虑，我们对问题的理解就会截然不同，因为它基本上是一连串易解问题：治疗腿部骨折相当于一个易解问题——有科学的解决方案，医院里也有医疗专业人士来提供治疗。但是如果你跑到（不好意思，一瘸一拐地跛行到）饭馆里去治疗断腿，它就变成了一个抗解问题，因为那里不大可能有人会拥有必要的知识或资源。因此问题的分类是主观的而不是客观的——我们面临的是哪一种问题取决于我们所处的位置，拥有什么样的