牛津通识读本：领导力 [15]
换一种说法就是，传统上很多领导力研究的重心——个体领导者的决策行动——最好被看成是组织成员的众多“意义建构”行为的结果。正如韦克所说，所谓的“现实”，正是人们试图为自己周围的“区区小事”建构意义的集体的、持续的成就，而不是个体领导者理性决策的结果。那不是说意义建构是一种民主活动，因为总有些人在意义建构的过程中做出的贡献更多一些，这些“领导者”就是那些“小修补匠”——对眼前五花八门的材料进行意义建构，并设法利用这些良莠不齐的材料，针对某一具体问题构建出全新解决方案的人。正因为此，成败往往取决于微小的决策和行动——既有领导者做出的，也有“追随者”做出的，但后者也在“领导”。这并不意味着我们应该抛弃柏拉图那个问题，“应该由谁来领导我们？”，而是更多地关注波普尔的问题，“如何阻止统治者把我们带向毁灭？”。事实上，我们无法确保找到全知型领导者，但由于我们为选拔机制花费了这么多心思，那些成为正式领导者的人往往会假设自己无所不知，因而很可能会犯下错误，那些错误可能会对每一个像我们这样人微言轻的追随者造成影响，并破坏我们的组织。
以臭名昭著的英国海军中将乔治·特莱恩爵士为例吧，1893年6月22日，他在叙利亚海上的行为导致了自己的旗舰“维多利亚号”沉没，因为他坚持让英国舰队分成两个纵队，在空间不足的情况下同时向内转弯。虽然好几位下属都警告他说这一行动很难成功，但特莱恩还是坚持让下属执行他的命令，最终使包括他本人在内的358名海员葬身鱼腹。随后组成的军事法庭审判了马克海姆海军少将，他指挥的“坎博堂号”撞沉了“维多利亚号”，马克海姆少将被问道：“如果他知道是错的，为什么还要照做？”“我认为，”马克海姆回答说，“特莱恩中将一定自有锦囊妙计。”法庭判处特莱恩应负全责，但同意“海军绝对不能鼓励下属质疑上司”。因此，错引一句伯克的话就是：领导力失效的唯一条件，就是好的追随者无所作为。[56]
也并非只有全国性的军队或政治领袖才被认定为全知型领导者。举例来说，1982年1月13日，佛罗里达航空公司90号航班（“棕榈90号”）在恶劣的天气条件下坠毁时，从机长拉里·惠顿与副机长罗杰·佩蒂特的谈话中，我们显然能听出后者对起飞没有把握，但他未能阻止惠顿，从而不经意地导致了空难。特内里费空难[57]的情况也是一样，副驾驶员认为有问题，但未能阻止驾驶员在危险形势下起飞，因为他的警告太“微不足道”（另一架飞机就在他们前面起飞了，副驾驶员不知道他自己飞机上的驾驶员甚至没有获得起飞许可）。实际上，英国皇家空军的机组资源管理系统内部有一个“自动保险”机制，事实上允许机组的任何成员——无论职衔高低——要求机长放弃起飞或降落，其运作方式相当于英国陆军和海军的“停火”系统，也就是正在进行实弹射击的过程中，下级意识到上级没有看到的危险时，他们可以无视上级的命令。
通用汽车公司前总裁阿尔弗雷德·斯隆曾在董事会遭遇过同样的问题，但他意识到了现场出现的破坏性赞同：
“先生们，在我看来，我们大家都达成一致意见了？”
（众人纷纷点头表示一致同意。）
“那么我现在宣布休会，把这个问题的讨论推迟到我们能听到不同意见时再开会决策，那或许会有助于我们理解决策的意义所在。”
三百年前，日本武士山本常朝也曾在书中回忆过类似的事件：
前几年，在一个重要的会议上，某人竟然因自己陈述的反对意见不被采纳而准备斩杀组头大木知昌。直到最后，他都坚持自己的意见，结果终于被认可了。事后，据说这位老兄说：“这么快就采纳了我的意见而去实施这样的事情，主君近侧辅佐的各位是靠不住的，确实是人才不足呀。”[58]
这个问题该如何应对呢？显然应该及时向领导者提供诚实的意见——建设性反对——才是合适的解决方案；但同样显而易见的，首先是领导者往往会通过招聘和任用那些“与官方意见更为一致”的下属（往往都是些提供破坏性赞同的马屁精）来阻碍这种做法。此外，领导者不愿意承认错误，更加重了追随者对于全知属性的认定。历史上只有王室弄臣，或宫廷小丑，才能提出建设性反对还不被杀头，主要是因为那些建议包裹在幽默的语句中，因而可以被君主一笑了之，哪怕君主私下里可能会更慎重地重新思考一下。要说明这一角色的难度和重要性，恐怕没有比莎士比亚的《李尔王》中的那个弄人更好的例子了。
李尔在故作姿态和自以为无所不能的一番表演中，把王国瓜分给了自己的女儿们。他先是被自己的忠臣肯特警告说这个行为莽撞愚蠢，但肯特因为诚实而遭到流放。后来弄人试图提出同样的建议，但他没有直言，而是用了一连串谜语，遗憾的是，待李尔终于理解了那些话，已经太迟了：
弄人：听了他的话，
土地全丧失，
我傻你更傻，
两傻相并立：
一个傻瓜甜，
一个傻瓜酸，
一个穿花衣，
一个戴王冠。
李尔：你叫我傻瓜吗，孩子？
弄人：你把你所有的尊号都送了别人；只有这一个是你娘胎里带来的。
（《李尔王》第一幕第四场[59]）
要想重塑莎士比亚的“弄人”这个诚实建议者的角色而无需“花衣”也是有可能的，或许还更加成功，做法是，要么领导者需要依附于一人或多人，后者的地位不会因为提供了该建议而受到威胁，要么还可以要求某个决策机构的所有成员轮流行使“唱反调的角色”，从而将该角色制度化。这样一来，建议就成为角色的要求而不是某个具体的个人提出的，因而应该提供一定程度的保护，以防领导者可能会因为其下属提出的“有用”但或许“令人难堪”的建议而恼羞成怒。
不过领袖魅力的矛盾性质——在其起源和存在这两重意义上都是如此——仍然没有解决我们对完美领导者心怀向往的问题，那样的向往或许也恰恰反映了我们对于身为不受认可的追随者——身为微物之神——的平庸生活的不满。正如阿尔伯特·史怀哲[60]在自传《我的生平和思想》中写道的：
在人类的理想意愿中，始终只有一小部分才能成为轰轰烈烈的大事件，所有其他意愿注定是默默无闻的微小行动。这些微小行动所共同体现的价值，要比轰轰烈烈的事件强大千倍。后者之于前者，就像深海浪尖上转瞬即逝的泡沫。
这是对领导力可以被简化为个体领导者的性格和行为这一观念的猛烈抨击。言外之意是，我们应该认识到，组织的成就恰恰就是其字面意思——是整个组织的成就，而不仅仅是某一位英雄领导者的行为的后果。然而历史的车轮虽然是由集体的领导者和集体的追随者共同推动的，承担责任的却往往是正式的或者马基雅维里式的单个领导者，大多数人则湮没在浩瀚的历史长河中，默默无闻，却并非毫无意义。乔治·艾略特在她的小说《米德尔马契》的结尾描述多萝西娅时，就深刻而清晰地指出了这一点：
她的完整性格，正如那条给居鲁士堵决的大河，化成了许多渠道，从此不再在世上享有盛誉了。但是她对她周围人的影响，依然不绝如缕，未可等闲视之，因为世上善的增长，一部分也有赖于那些微不足道的行为，而你我的遭遇之所以不致如此悲惨，一半也得力于那些不求闻达，忠诚地度过一生，然后安息在无人凭吊的坟墓中的人们。[61]
领导者的确重要——我们将在最后一章考察其角色——但各种各样的其他元素也同样重要，而这些往往会对成败起到决定性作用。在这些其他因素中，我们最难以理解、疏于考察的或许就要属追随者的角色了，没有他们，领导者根本无法存在。但这并不是说我们可以抛弃个体领导者，单单依靠集体的自发领导力——最后一章将论述这个问题。
第八章 离开领导者能行吗？
凿户牖以为室，
当其无，有室之用。
故有之以为利，
无之以为用。
（《道德经》第十一章）
我在第七章指出，如果要理解领导力到底如何运作，就需要把“领导者”交还给“领导之船”——事实上，需要把众人都还原到领导之船上。但同样危险的做法是从集体或分布式领导中排除领导者，认为——只需更加密切地合作——我们完全能够共同解决这个世界的诸多问题，而无须求助领导者。在本书的最后一章我想指出，和领导者不需要考虑追随者的臆想一样，这也是错误的，不过这里我想先让领导者恢复其领导力。
在全球化问题蔓延的时代——无论是金融、环境、宗教、社会还是政治问题——对后英雄主义领导力的呼唤愈发强烈。人们（以多种方式）抛弃英雄主义领导风格而选择的其他途径都在暗示：领导并非必要，或者它可以在集体内部平均分布，或者一旦冲突的源头——无论是马克思所说的私有财产，还是宗教——消除了，它也就变得不再必要，又或者英雄主义领导是组织的结果而非原因。为了逃避英雄主义领导的魔爪，我们现在似乎正被它显而易见的反面弄得神魂颠倒——分布式领导：在这个后英雄主义的时代，人人都是领导者，因而就没有领导者了。
关于领导力是社会或组织中一个可有可无的方面，或者它应该被适当“分布”（以便共同承担领导责任）或彻底“分散”（以便由于人人都是领导，最终无人领导）的观念早有先例。事实上，很多狩猎——采集者社会——例如坦桑尼亚的哈扎部落——都没有一个单独的正式领导者，领导责任是分开的，任何个人都可以“领导”某一次狩猎，或者提议迁徙到某个新的领地，等等。很多这类狩猎——采集者社会只是在殖民势力的逼迫之下才开始采纳正式的领导体系——很多美洲印第安人部落就是例子。然而就连那些没有制度化领导者的文化，也保留有一些领导元素：因此，即便是所有美洲印第安文化中机动性最强、最反权威的科曼奇人，也会在战争、狩猎或其宗教要求