牛津通识读本：领导力 [14]
对于这类招聘问题，或者当代商业首席执行官、公共部门或非营利组织主管的已知弱点，传统的解决方案是要求提高招聘标准，以便挑出“庸才”不要，剩下“贤才”来担当起转危为安的大任。然而这非但未能解决问题，反而生发出新的问题。另一种方法或许是着眼现在，而不是凭空憧憬：承认所有的领导者——因为他们是凡人肉身——都是有弱点的个体，而不是把每个领导者都看成是我们的理想的化身，也就是符合我们这些肉体凡胎、差强人意的追随者们希望的样子：完美。前一种方法就像一只“白象”——符合字典里对这个词的两种定义：其一是本身即为神祇的神秘兽类，其二是耗神费力、有勇无谋的徒劳之举。说起来在泰国历史上，国王会把得了白化病的大象赐予他最不喜欢的贵族，因为饲养它需要的特殊饮食和宗教规制，足以让这位贵族破家荡业。
白象也可以体现柏拉图对领导力的看法，因为在他看来，最重要的问题是“谁应该领导我们？”。答案当然是我们中间最有智慧的人：拥有最多知识、技能、权力，各类资源都最为丰富的人。这样的观念呼应了我们当前寻找全知型领导者的筛选标准，不偏不倚地指引我们去选出魅力超凡、卓尔不群的人物，其威望素著、远见明察、出群拔萃，让我们以往为该职位招聘的平庸鄙陋之人全都相形见绌——虽然说来也怪，选拔标准是一以贯之的。除非新任领导者的确是柏拉图所说的智慧超拔的哲君，否则他们迟早也会失败，届时整个闹剧还将重来一遍，结果多半也无甚差别。
图18 白象
当然在柏拉图看来，领导者很可能都是男人；毕竟希腊的女人们连自己城邦的公民都算不上，不过柏拉图也曾亲口表示，理论上，女人也有可能满足领导力的一切内在要求。自柏拉图的时代至今，关于性别在领导力中所起作用的假设已经是天壤之别，但事实证明，领导者中女性所占的比例仍然相当有限且相当稳定（见第五章）。
另一个做法是先承认领导者天生都有弱点，并努力抑制和约束这些弱点，而不是假装它们不存在。卡尔·波普尔[52]为此提供了更加站得住脚的依据，他指出，正如我们只能证伪而不是证实科学理论，同样，我们也应该采用适当的机制来抑制领导者而不是屈服于他们。在波普尔看来，民主就是撤选领导者的制度机制，其本身并没有什么好处，而且类似的过程应该是随处皆可复制的，即便在非政治组织内部鲜有民主系统运作。如若不然，虽说全知型领导者本来就是不负责任的追随者的痴心妄想和应聘者们乌托邦式的热切想象，但当下属们质疑领导者的指令或技能时，这些（不服从的）下属们往往会被更配合现有战略思维的人所取代，后者也就是所谓“唯命是从的人”。这样一来，这些下属就转变成了不负责任的追随者，其给领导者的建议往往只限于破坏性赞同：他们或许知道领导是错的，但有各种各样的理由少说为妙，因而也就默许了自己的领导者乃至整个组织走向毁灭。
然而，波普尔关于领导者的警告表明，约束领导者使其少犯错误、坚持做建设性的反对者、帮助组织实现目标而不是纵容任何领导者搞破坏，这是追随者的责任。于是建设性的反对者就会假定其领导者的属性不是柏拉图式的智者而是苏格拉底式的愚者：他们知道，没有人是全知全能的，并以此为行动依据。
当然，前提是下属们必须始终致力于社会或组织的目标（而且当然，如果某个组织对你没有对等承诺，你往往有理由不为该组织献身），同时又保留着自己的独立精神，不为领导者的反复无常所左右。恰是这一悖论式的献身与独立精神的结合，最有利于负责任的追随者成长。图19列出了献身和独立精神的几种可能的组合方式。要再次说明的是，该图的目的是解释说明，因而生成了一系列韦伯式“理想型”，它们既不是任何标准意义上的“理想”，也不是任何普遍意义上的“典型”。相反，这些类型的生成都是以启发为目的，本意在于突出和放大在理论上处于极致立场的极端后果。
虽有此保留，但方框1——等级制度——或许仍然包含着领导者与追随者之间最典型的关系，其中传统的等级制度就是在一个领导者的领导下运作的，后者被认为因为拥有益国益民的智力、远见、魅力等方面的个人品质而高出追随者一等，因而负责解决组织的一切问题。这样的帝制野心与我们为这一领导者形式加注的标签相呼应：皇帝。相应地，那也会产生只会最低限度地献身组织目标的追随者——往往因为那些目标都沦为领导者的个人野心了，因此追随者只提供事不关己的破坏性赞同，成了真正“不负责任”的人。
图19 领导力、追随力、献身与独立
方框2源于同样对社会的漠不关心，但与它相结合的是更多地独立于领导者，结果就是一种形式上的“无政府状态”——没有领导者，也没有社会，无政府主义的支持者们认为，社会将随着个体领导者的缺失而自动消失。结果是一个类似于“牧猫者”的领导者——一个不可能完成的任务。我们会在最后一章再回头来讨论无政府主义。
方框3——神权政体——产生了大量群体精神，但那只是因为领导者被认为是一位神明、一个神圣的领导者，其信徒追随者被迫通过宗教要求而服从他的领导：也就是以上所述的白象。当且仅当领导者的确是神，是一个无可争议的全知全能、无处不在的神时，赞同才始终是建设性的。然而显而易见，虽然很多魅力领袖都会制造偶像崇拜，使他们表面上看来似乎属于这一类，但正因为该领袖实际上是个假冒的神，是在误导而不是领导自己的信徒，追随者的赞同往往会变成破坏性赞同。
最后一类，方框4——动态分层结构——指向这样一个组织：其领导者们意识到自身有着苏格拉底式的局限，因而领导力根据可知的时空要求被分散布局（这种动态分层结构的一个形象的例子是赛艇队，赛艇队的领导会根据形势需要，在舵手、船长、尾桨和教练之间转换）。认识到任何个体领导者都有局限性，就要求必须有负责任的追随者来弥补这些局限，而要做到这一点，最好是通过建设性反对，当追随者认为领导者的行为违反了社会的利益时，他们愿意提出反对意见。
曾带领芝加哥公牛队一度登上辉煌顶峰的教练菲尔·杰克逊转述过一个中国古代的故事，或许能更突出地说明这一点。公元前3世纪，中国皇帝刘邦在统一中国后设宴庆祝，在王公贵族及各位军事政治专家的簇拥之下出席。由于刘邦既非贵族出身，又没有卓越的军事或政治才干，一位宾客就问军事专家曹参，为什么刘邦能当上皇帝。曹参反问道：“什么决定了战车车轮的承重力呢？”那位宾客指出是轮辐的结实程度，但曹参反驳说：“那为什么两个轮辐一模一样的车轮，承重力却不同？其实，轮辐的间距也会影响车轮的承重力，而确定合理的轮辐间距正是车匠技艺的精髓。”如此看来，虽说轮辐代表了组织成功所必需的集体资源，也就是领导者所缺乏的资源，但轮辐间距才是追随者本人成长为领导者所需的自主性[53]。
总而言之，将组织成功所必需的多种天赋特长集结一处，才是将成功领导者与失败领导者区分开的关键：领导者不需要完美，恰恰相反，他们必须认识到自己的知识和权力有限，如果不依赖下属领导者和追随者来弥补自己的无知无能，他们将注定失败。真正的白象——患有白化病的大象——的确存在，但它们极其罕见，谁要指望它们来把我们拖出组织泥沼，恐怕没有意义；远不如找一个好的车匠，让组织的车轮转动起来。事实上，领导力属于社会，是整个社会行为的后果，而非个体领导者的私有财产和行为后果。更何况虽然白象是天生的，车匠却是后天学成的。事实上这一类比对我们区别此二者的教授和学习方法也都很有用，因为那些相信自己天生就是统治者的人不需要教师或顾问，而只需要唯唯诺诺的追随者，而车匠们却必须经历一段学徒时光，要从师父那里学习如何制造车轮，而在此过程中，反复摸索和试错是必不可少的。
领导力是微物之神
另一个解决该悖论的方案是将关注焦点从领导者转向领导力，回归那条抽象的“领导之船”[54]——那样一来，领导力的诸项特征就成了一种社会现象，可能出现在领导团队或追随者中，即便没有哪一个人拥有全部那些特征。因此，是那条隐喻的“船”上的全体船员，而非真正的组织之船的“船长”，需要满足建设和维持组织运作的要求；于是我们就有必要还原“领导力”，而不去依赖“乏力”的领导者。换句话说，领导力并非只局限于神力，倒有可能完全相反。正如阿兰达蒂·洛伊[55]在自己的小说中所述：“在我看来，微物之神恰是上帝的反面。上帝是控制欲很强的庞然大物。”这里我想指出，我们最好把领导力也看作是“微物之神”。
因此，高见就是世上根本没有高见；只有很多由追随者进行的微小行动，积少成多，促成了真正的进步。那并不是说微小行动可以