牛津通识读本：广告 [10]
工作，而不是个人，成为自尊的焦点。关心自己的著作或画作胜过关心本人，这对于那些认为必须处理好社会关系的人来说是难以理解的。但如果一本书或一幅画中所包含的不仅仅是日常生活中的作者本人，那么作者如此敏感也就不足为奇了。
这些因素对于广告创意人员有何影响？他们知道他们是谁，并且觉得他们与其他人不一样。他们时常在高度心理压力下工作。他们对自己的成果极为看重，这意味着他们很难接受批评。总体而言，这些因素往往使他们显得很自我，性情多变，并且容易发怒。这样的行为或许不尽合理，但却可以理解，并且如果有人要想和他们一起顺利合作，就必须理解这样的行为。
管理创意人员
在20世纪70年代之前，代理机构中的创意人员都是由机构的高层管理人员通过他们的部门领导，即创意总监，来加以“管理”的。创意总监有时权力很大，但他们很少负责日常经营。这属于广告机构的所有人和创始人的职责范围。这些商人或许认同创造性的重要性，比如科莱·狄金森·皮尔斯公司的总管约翰·皮尔斯。更常见的情况是，这些商人将创意人员视为不好但又必不可少的人：创意人员很重要，但他们对自己的成果自视过高，因此养成了令人难以容忍的自我中心和反复无常的性格。这种观点从第一章所引用的约翰·霍布斯的话中可以得到反映。（对于广告创意人员所做的调查证实，他们中的大多数人都认为，是他们的成果养活了代理机构的其他人，而机构的高层管理人员却不理解这一基本事实。有一则古老的广告业笑话：“代理机构中的创意人员总是受到万千宠爱。当然，爱他们的正是他们本人。”）
由此不难想见，在广告代理机构的管理层和创意部门之间总是摩擦不断。在我加入广告业后不久，英国一家最成功的代理机构的主席公开声称，他的目标是“打破创意人员对于广告制作的束缚”。但随着电视广告的增长以及多伊尔·丹·伯恩巴克公司和科莱·狄金森·皮尔斯公司分别在美国和英国开展的创意革命，代理机构的许多权力从业务经理转到了顶尖创意人员手中。至少是两个部门平分秋色。20世纪60年代和70年代，许多代理机构，尤其是美国公司，都是由顶尖创意人员所组建的。这是一个新的现象。
显然，代理机构的管理层和刚刚获得自主权的创意部门之间的分歧必须得到化解，这也是设立广告企划的起因之一（参见第14页）。广告企划这一做法的巧妙之处在于新的广告企划人员具有双重（甚至三重）忠诚度。他们与创意人员亲密合作，并时常代表后者的利益；他们与客户助理亲密合作，并时常代表后者的利益（而且他们在代理机构内部与客户亲密合作，并时常代表后者的利益）。他们能够处理不同职位之间的明显冲突，因为他们首先与消费者和目标市场紧密合作，并且总是代表着消费者和目标市场的观点和愿望。随着市场调查的发展，从20世纪70年代开始，广告业开始日渐重视消费者的意见。在广告代理机构内部，广告企划人员正处于这一变化的中心。他们亲自或借助专业调查公司的帮助，实施对新创意的测试。这使得他们具有了极大的影响力。在广告业没人敢完全无视消费者和目标市场的态度。让我们回到约翰·霍布斯说过的话，对消费者关于广告意见的调查之前就已经完成了。但却是以一种对抗性的方式来完成的。代理机构的管理层检验创意人员的想法，随后带着调查结果回到创意人员那里，并告诉他们如何修改。广告企划并不这样做：创意人员参与到整个过程之中。这是向前发展的关键一步。
但是，不能认为广告企划一下子就能消除创意人员和管理层之间所有的分歧和摩擦。并非所有的广告企划人员都是出色的外交家，也不是所有的创意人员都能接受批评，即使是通过委婉的方式来表达。近期在世界范围内对创意人员的调查表明，许多人依旧质疑市场调查对他们创造性的影响。他们担心，公众拒绝那些真正具有创意的概念（比如，还是印象派的例子），因此，他们认为有必要在开展公众市场调查时保持警惕，不要盲目相信数据。这是对的。但所有的创意人员都承认，广告企划能帮助他们改善成果，至少能逐步改进。
客户管理
如果本书写作时创意代理和媒体代理尚未分家，并且广告企划还没出现，那么本章的开头部分毫无疑问应该先讨论客户经理：他们负责在客户和代理机构之间进行联络。
不同的代理机构对于那些负责与客户保持日常联系的人有不同称呼：客户经理、客户执行、客户主管等等。在代理机构的行政体系中，在他们之上的是客户总监、客户服务总监，或者干脆就是董事会负责人。在美国则经常使用总裁或副总裁的头衔。不管使用哪种称呼，工作职责并没有改变。客户经理在客户面前代表代理机构，同时又在代理机构内代表客户。在相对较低的层次，他们处理并推进代理机构为客户提供的日常业务。在较高层次，他们的角色更具有战略意义。客户总监要确保客户对代理机构提供的服务感到满意（最好不光是满意），并且代理机构的计划和宣传活动都朝着正确的战略方向迈进。
此外，在早些时候，代理机构要提供多种服务，这意味着客户经理要和客户就多种市场营销服务进行协作，并且要监管所有这些业务。这意味着客户经理与客户的市场营销人员有着非常紧密的合作关系，全方位熟悉他们本人及其各自的业务。对于客户的业务，在代理机构中没有人比客户经理了解得更多。因此，好的客户经理权力很大。他们是代理机构的核心。他们能够，并且的确常常在他们跳槽的时候把客户带走。
如今，情况不太一样了。的确，客户经理依旧很重要。他们依然负责监管和协调代理机构为客户所提供的所有服务。但是代理机构的服务内容较为特定。代理机构发起新的广告宣传活动，执行与宣传有关的广告企划，并且与客户的媒体代理进行联络。这些活动都需要客户经理的精心安排。但广告企划人员也与客户保持亲密关系。创意人员同样如此。因此，相比他们，客户经理对于人员的控制力要弱得多。而且，客户与一大批不同的市场营销公司合作，他们与每家公司的人际关系都没有以前和一家提供多方面全能服务的代理机构来得密切。现在依然有强势的客户经理在跳槽时带走客户，但在大型代理机构里这种情况很少发生。因为除了上述提及的因素之外，大多数主要客户现在都在跨国经营。
国际性广告行为
显然，广告行为无法避免世界贸易全球化所带来的影响。事实上广告受到的影响很大。大多数跨国公司同时也是全球性广告投放者。从20世纪30年代开始，生产化妆品、香水和时尚产品的国际性公司已经开始进行全球性广告宣传，大多数广告刊登在顶级时尚杂志上。但是直到20世纪末，大众消费品公司才真正开始进行全球性广告宣传。即使现在，依然只有极少数广告宣传真正算是全球性宣传活动。大多数只能算跨国性宣传活动，也就是说，它们在多个国家进行，但在其他国家，当地法律、习俗以及竞争者迫使这些广告作出改变，无法保持全球统一的模式。
在一个缩小的世界里，全球性（或者说跨国性）广告行为的商业利益毋庸置疑。对广告宣传进行中心控制变得更为简单。在世界各地旅行的人们发现到处都是同样的广告宣传，而不是各个国家分别进行不同的宣传活动。随着各国的民族文化变得更为同质化，在一个国家取得成功的宣传活动通常也会在其他国家取得成功。将此类知识从一个国家传递到另一个国家正是跨国公司的主要商业优势之一。全球化意味着创意成本可以分期清偿，虽然从分期清偿中节省的资金通常远比全球性广告投放的新手所预想的要少得多。
不过，虽然利益很明确，其中的机制却很复杂。整个世界并不是像全球化的拥护者所声称的那样趋于一致。当你从一个国家到另一个国家，几乎一切都发生了改变：地貌、建筑、语言、法律、传统、人们的相貌和服饰，通常还有产品及其包装。广告可以被用来回避这些差异，并且事实上就是被用来这样做了，但许多广告因此变得平淡无奇。因此，要想进行真正有效的跨国宣传活动，就需要在各国间进行大量讨论和协商。
不管全球性广告投放者的宣传活动是否在全世界保持一致，它们通常在世界范围内使用同一家创意代理。即使在不同国家必须使用不同广告，对于客户来说，选用能在任何地方对广告行为进行协调的同一家代理依然有许多好处。因此，所有的大型代理机构都调整自身架构，以适应国际客户的需求。它们指派全球客户服务总监（不管这一头衔的确切名称是什么），负责代理机构在全世界范围内为客户提供服务的方式。全球客户服务总监住在飞机上（还有豪华宾馆里），拥有巨大权力，类似于传统的全能代理机构中客户经理所拥有的权力。在代理机构中，没有人对于客户及其国际性业务的了解胜过全球客户服务总监。一家全球性客户在世界范围内的营业额和利润可能远远超过几个小国家中所有地方性代理机构的营业额和利润的总额。
为了应对全球性客户的需求，代理机构发展出了高度复杂的矩阵管理制度。地方客户经理和国际客户经理之间的服务和赢利职责相互交织又相互重叠。这是一套复杂的新游戏，需要紧密的团队合作。但代理机构迅速掌握了这一套方法：他们不得不掌握。
专业性代理
本章大多数内容都关注普通的（而非专业性的）创意代理。这是因为规模稍大的创意代理，无论是地方性还是国际性的代理机构，都从事普通代理业务。也就是说，它们为来自制造业和服务业的客户提供广告服务。它们也愿意这样做，首先，因为客户很少允许代理机构为它们的竞争对手服务。一家代理只能为一家汽车生产商、一家宠物食品生产商、一家化妆品生产商等等服务。因此，如果一家代理要想发展业务，就不能专业服务于单一的市场。其次，大多数代理机构的从业人员喜欢为不同行业的客户服务。他们觉得这样做具有激励性，并且他们可以将在一个行业中学到的知识转移到其他行业中。（这也是广告投放者通常无法在公司内部组建自己的代理机构的关键原因之一，虽然很多公司的确进行过这样的尝试。）
然而，有少数专业性代理机构专门为某些商业活动提供服务。专业性代理机构的广告业务范围包括：电影、戏剧、招聘、直接优惠券（即撕即用）、制药企业以及技术类财经服务。在这